Конкурентная инновационная стратегия компании

После вывода на рынок своего первого микропроцессора Intel разработала комплексную конкурентную стратегию, которая строилась:

• на эффективной защите интеллектуальной собственности, посредством патентов, торговой марки и технологического ноу‑хау;

• на высокой интенсивности вывода на рынок новых поколений микропроцессоров;

• на агрессивной рекламной политике, целью которой было повышение узнаваемости бренда.

В середине 1980‑х гг. Intel продала лицензии на свой первый микропроцессор нескольким компьютерным и производящим полупроводники компаниям. Среди них были Mostek, AMD и NEC. Сделано это было с целью создания альянса, позволяющего утвердить новый стандарт в отрасли, сделать этот рынок более стабильным для клиентов. Объединив свои усилия в области R&D, компаниям во главе с Intel удалось наладить выпуск дополнительных чипов, что является важной составляющей успеха микропроцессоров на рынке. В 1980 г. компания IBM выбрала микропроцессор Intel для своего компьютера, и этот выбор, отчасти, объяснялся возможностью приобретения чипов по достаточно низким ценам.

В 1986 г. Intel выиграла судебное разбирательство в отношении нарушения своего права собственности компанией NEC на составляющую часть микропроцессоров 8088 и 8086 «microcode». Данное решение явилось прецедентом, так как до этого вопрос о праве собственности на отдельные составляющие был спорным. Дело в том, что на тот период программное обеспечение («software») по патентному законодательству могло быть защищено, а аппаратное оборудование (электронная и механическая части компьютерной системы – «hard‑ware)» не подлежало защите. Устройство «microcode» находилось как бы между программным обеспечением и оборудованием. Таким образом, решение в пользу Intel означало, что «microcode» для следующих поколений микропроцессоров является интеллектуальной собственностью Intel, и фирмы, которым были проданы лицензии на старые микропроцессоры, не могут выпускать новые поколения микропроцессоров без очередной лицензии Intel. А компания Intel не собиралась больше никому давать новые лицензии на свои изобретения.

Несмотря на успешную защиту своих прав на изобретения, компания Intel не смогла полностью предотвратить появление конкурентов на рынке микропроцессоров. Со временем такие высокотехнологичные компании, как AMD, Cyrix, NextGen, IBM, Chips&Technologies, смогли выпустить на рынок конкурентоспособные микропроцессоры. Соответственно Intel была вынуждена искать новые способы защиты своих преимуществ от нововведений.

Очередным стратегическим шагом компании стало полное фокусирование деятельности на создании микропроцессоров, что позволило в несколько раз повысить скорость выведения на рынок новых поколений микропроцессоров, которые были к тому же более сложными и обладали большей скоростью. Некоторые микропроцессоры выводились на рынок, когда предыдущее поколение еще не достигало стадии зрелости. Так, «Pentium Pro» был выведен на рынок в 1995 г., а его предшественник «Pentium» достиг пика продаж только в 1997 г. Результатом реализации новой стратегии стало увеличение доли компании на рынке микропроцессоров до 86 % в 1999 г.

До 1991 г. конечный потребитель не имел представления об имени компании, производящей микропроцессоры для компьютеров. С 1991 г. Intel принимает решение о начале агрессивной рекламной кампании для конечного пользования, целью которой стала идентификация имени и создание лояльного отношения потребителей к новому бренду с логотипом Intel Inside. Рекламный бюджет составил 20 млн долл. Параллельно идет и другая рекламная кампания с бюджетом 125 млн долл., нацеленная на производителей компьютеров. Результатом серьезных инвестиций в коммуникационную политику становится увеличение доходов компании до 5,8 млрд долл. в 1992 г. и превышение чистой прибыли отметки в 1 млрд долл. (табл. 2.2.2).

 

Корпорация AT&T [67]

 

 

 

Миссия компании

«Миссия нашей компании заключается в активном внедрении технологических инноваций для повышения рентабельности AT&T и всемерного удовлетворения потребностей наших клиентов путем использования самых последних разработок и технологий будущего в продуктах и услугах компании».

Стратегия

«Глобальные системы связи компании AT&T явились результатом многолетних исследований ученых и инженеров лабораторий компании. В настоящее время мы являемся лидером на рынке коммуникаций, предоставляя наиболее быструю и надежную связь. Для поддержания лидирующих позиций и позиционирования наших систем в качестве мирового стандарта связи компания AT&T выбирает стратегию перманентных и агрессивных инноваций во всех областях нашей деятельности».

Организация R&D

В 2003 г. расходы компании на R&D составили 277 млн долл. В научных лабораториях AT&T занято примерно 6900 ученых и инженеров, включая экспертов в области интернет‑технологий, программного обеспечения, интегрированных систем связи и голосовых технологий.

Лаборатории компании построены по проектно‑целевому принципу, где каждая группа отвечает за одну область исследований относящихся к сфере интересов компании.

AT&T Labs активно сотрудничают с университетами и государственными научными лабораториями с целью обеспечения наиболее эффективного трансфера технологий.

Принципами R&D компании являются:

1. дифференцированный подход к клиентам: удовлетворение потребностей в создании новых технологий и предоставлении услуг как индивидуальным клиентам, так и массовому потребителю;

2. ориентация на создание интегрирующих технологий: постоянное совершенствование технологий, позволяющих интегрировать не только собственное, но и существующее на рынке программное обеспечение в новые продукты и услуги;

3. перманентность инновационной деятельности: вся история корпорации, начиная с 1925 г., строится на постоянных инновациях, ставших возможными благодаря привлечению ведущих мировых ученых и специалистов.