Определение места нового продукта в ассортиментной матриие

 

Как отмечалось ранее, успех инновационного проекта по выпуску новой продукции во многом зависит от понимания стратегии или концепции нового товара. Нахождение новому товару места в существующей или создание новой продуктовой линейки, как правило, связано с пересмотром всей ассортиментной матрицы. Причин тому несколько.

Во‑первых, слишком большая длина продуктовой линейки вместо привлечения потребителя может его дезориентировать. Так, например, в 2004 г. компания LOreal расширила ассортиментную группу шампуней «Garnier Fructis» за счет «шампуня для нормальных волос, быстро становящихся жирными». С одной стороны, эта инновация индивидуализирует продукт, но эффект может быть снижен из‑за непонимания принципиального отличия новинки от обычного шампуня для нормальных волос.

Во‑вторых, увеличение ассортимента не может происходить бесконечно в силу ограниченности финансовых и производственных ресурсов. Перед одобрением нового проекта финансовые руководители и управляющие производством обычно требуют от маркетологов предварительного выведения из ассортимента одной или нескольких продуктовых позиций.

Оптимизировать инновационный процесс помогает использование матрицы товарного ассортимента BCG. Разработанная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group по заказу американских компаний, данная технология давно стала популярной и описана во многих учебниках по маркетингу. Рассмотрим ее использование для оптимизации внедрения нового продукта в существующий ассортимент фирмы.

Традиционная матрица базируется на соотношении двух параметров: относительной доли рынка X и темпов роста рыночных сегментов Y. Относительная доля рынка может рассчитываться как отношение доли продаж продукта фирмы к доле ближайшего крупнейшего конкурента (идеальный вариант) или как относительная доля фирмы в общем объеме сбыта аналогичной продукции. Матрица имеет четыре сегмента, в которых теоретически может находиться продукция (рис. 1.2.3).

 

Если продукция характеризуется незначительной рыночной долей, но при этом темпы роста сегмента достаточно высоки, то это «знак вопроса» (или «трудные дети»). К данному типу относятся новые товары, находящиеся на стадии внедрения и требующие значительных маркетинговых и финансовых усилий для достижения стадии роста.

В сегменте «высокая доля рынка – высокие темпы роста» находятся «звезды». Это быстрорастущие товары, максимизирующие прибыль фирмы и также требующие адекватной маркетинговой поддержки. Именно по отношению к таким товарам фирмы‑конкуренты используют инновационную стратегию копирования.

«Собаки» – это, как правило, товары на стадии спада, быстро теряющие свои позиции, часто нерентабельные. По отношению к ним компания может избрать два пути решения проблемы: либо вывести их из ассортимента, либо «реанимировать». Последняя стратегия основана на маркетинговых инновациях и связана с пересмотром ценовой политики, репозиционированием, выходом на новые рынки и т. д.

И наконец, «дойные коровы» (или «деньги») размещаются в сегменте «высокая доля рынка – низкие темпы роста» и характеризуются стабильным спросом на уровне рентабельности. Эти товары требуют лишь поддерживающего маркетинга, при этом существует возможность минимизации издержек, что делает их своеобразным инкубатором финансовых средств для инвестирования в другие сегменты матрицы.

Таким образом, суть стратегического планирования на основе матрицы BCG заключается в сбалансированности ассортиментных групп (по которым создаются СЦХ) в номенклатуре фирмы, а также единиц продукции в товарной линейке, позволяющей осуществлять необходимое финансирование для достижения маркетинговых целей.

Использовать матрицу можно и для корректировки маркетинговых мероприятий. Определение текущего местоположения продукции и выявление тенденции ее перемещения по матрице позволяет наглядно увидеть степень выполнения запланированных задач и оптимизировать процесс управления продуктовым портфелем.

Принимая решение о запуске в производство новой продукции, которая первоначально будет находиться в сегменте «знаки вопроса», руководство должно определить следующие параметры:

• критерии отнесения нового товара именно в данную ассортиментную группу, по которой построена матрица;

• период нахождения новой единицы в сегменте «знаки вопроса»;

• финансовые и маркетинговые затраты, необходимые для перехода новинки в сегмент «звезды»;

• степень «каннибализма» новым продуктом других «знаков вопроса» и в будущем «звезд»; • какие товары каких сегментов матрицы следует исключить из ассортимента в связи с появлением нового продукта. Основной проблемой, возникающей при использовании матрицы BCG в рамках инновационной деятельности, является практическая сложность получения достоверных количественных данных для расчета значений по осям X и Y. Достаточно часто на рынке ощущается нехватка информации относительно общих объемов сбыта той или иной продукции, а также долей конкурентов. Еще более проблемным для фирм является выявление тенденций развития рыночных сегментов в случае, когда не существует соответствующих отраслевых исследований. В силу вышеназванных причин компании пытаются модифицировать матрицу, приблизив ее к рыночной действительности.

Одна из таких модификаций связана с фокусированием внимания на использовании только внутрифирменной информации, которая более достоверна и доступна. Тогда по оси X берется удельный вес либо ассортиментной группы продукта в общем объеме сбыта компании, либо конкретной единицы в общем объеме сбыта продуктовой линейки в течение базового периода.

По оси Y откладываются значения соотношения темпов роста сбыта ассортиментной группы (или единицы продукции) в общих темпах изменения объемов сбыта компании (или продуктовой линейки). Выбор значения деления шкал может варьироваться и, как правило, определяется опытным путем.

Несмотря на использование только внутренней информации, данный анализ полностью отражает рыночную ситуацию, так как реализация продукции фирмы напрямую связана с ее конкурентным положением на рынке.

В заключение необходимо отметить, что наиболее интересным и наглядным вариантом стратегического управления на основе матрицы BCG является анализ портфеля брендов компании.