Отечественный опыт управления качеством

Продукции

В сжатой форме отечественный опыт управления качеством про-

дукции можно представить в виде табл. 4.1.

Системы БИП, СБТ, КАНАРСПИ и НОРМ были разработаны

и внедрены на отдельных предприятиях оборонной, автомобильной и

других отраслей народного хозяйства (прежде всего машинострое-

ния). Системы КСУКП, КСПЭП и КСУКП и ЭИР были разработаны

ВНИИ стандартизации. Были созданы координационные советы по

содействию внедрению соответствующих систем на предприятиях. На

первом этапе отбирались лучшие предприятия машиностроения, при-

боростроения, электротехнической промышленности и других отрас-

лей. На втором этапе системы внедрялись повсеместно, на всех пред-

приятиях области (края). Безусловно, внедрение систем повысило

качество продукции, культуру производства, профессиональный уро-

вень руководителей и специалистов.

Отметим, что указанные системы объективно не могли дать ощути-

мых результатов из-за отсутствия рыночных отношений (конкуренции,

многообразия форм собственности и т. д.). В методическом плане мож-

но отметить такие недостатки, как включение в состав показателей

качества продукции показателей ее ресурсоемкости, отрыв качества

от конкурентоспособности, игнорирование многих научных подходов

к управлению (воспроизводственно-эволюционного, функционально-

го, маркетингового и др.). Несмотря на эти недостатки, КСУКП была

положена в основу разработанных в 1988 г. международных стандар-

тов ИСО серии 9000 по системам качества.

 

Зарубежный опыт управления качеством

Продукции

США. После Второй мировой войны промышленность США на-

чала быстро развиваться, особенно отрасли, производящие товары

широкого потребления. Однако качество товаров было низкое. Как

считали американские специалисты, 20-25 % всех текущих затрат ти-

 

Таблица

Эволюция систем качества в СССР

 

178

 

_

 

Р.

 

А.

 

фатхутдинов.

 

Производственный

 

менеджмент

 

пичного американского предприятия шло на обнаружение и устране-

ние дефектов продукции. С учетом расходов на замену дефектных

изделий в сфере потребления суммарные потери из-за низкого качества

достигали 30 % величины издержек производства. Многие специа-

листы США считали низкое качество главным тормозом роста про-

изводительности труда и конкурентоспособности американской про-

дукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше —

другой альтернативы для американской промышленности не суще-

ствовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти

в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, за-

щищающих американских производителей от западноевропейских кон-

курентов. А вопросы повышения качества продукции при этом ото-

двигались на второй план. Администрация США в 1950-е гг. приняла

ряд протекционистских мер по защите американских производителей

автомобилей, бытовой электроники, мотоциклов, стали и т. д. В свою

очередь, американские производители повышение качества продук-

ции считали не способом удовлетворения потребностей, а средством

снижения издержек производства за счет сокращения брака. Вместе

с тем наиболее трезвомыслящие высшие менеджеры фирм США по-

няли, что для решения большинства проблем надо повышать каче-

ство продукции. Было решено уделить внимание решению таких про-

блем, как:

· мотивация рабочих и служащих (включая материальное стиму-

лирование);

· создание кружков качества;

· применение статистических методов контроля качества труда

и продукции;

· повышение сознательности служащих и менеджеров;

· ведение учета расходов на качество;

· разработка и реализация программ повышения качества проду-

кции.

В начале 1980-х гг. в США управление качеством сводилось в основ-

ном к его планированию. Однако планы повышения качества продук-

ции разрабатывались без детального изучения внутрипроизводствен-

ных проблем, без учета потребностей внутри фирмы, что создавало

дополнительные проблемы. Для 1980-х гг. характерна массированная

кампания по обучению кадров на рабочих местах. В этот же период в

США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производитель-

 

Тема 4. У п р а в л е н и е к а ч е с т в о м

 

 

ность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих моно-

графиях изложена философия качества Э. Деминга. Приведем знаме-

нитые «14пунктов»философиикачества

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или

услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурен-

тоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не

отступайте от достижения твердо установленных производствен-

ных целей в области поэтапного и постоянного улучшения про-

дукции и услуг.

2. Применяйте новую философию качества (предпринимательства),

чтобы добиться стабильности предприятия.

3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплош-

ном контроле.

4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизне-

са на основе демпинговых цен.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслужива-

ния, чтобы повышать качество и производительность, снижать

затраты.

Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.

8. Используйте эффективные методы общения между людьми, ис-

ключив страх и недоверие.

9. Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг

от друга по научно-производственному циклу.

10. Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».

11. Прекратите практику выделения производственных мощностей

на основе жестких норм.

12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права

гордиться своей работой.

13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации

и создайте для каждого работника условия для самосовершен-

ствования.

14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по по-

стоянному улучшению качества продукции и услуг.

Интересны также рекомендации Э. Деминга в области оплаты труда.

 

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономи-

ка, 1998.

 

 

 

 

Р.

 

 

А.

 

 

Фатхутдинов.

 

 

Производственный

 

 

менеджмент

 

1. Награждать перспективные решения, а не сиюминутные.

2. Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает.

3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение.

4. Награждать за результат работы, а не за объем.

5. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения.

6. Награждать качество, а не быструю работу.

7. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенство-

вание управления качеством, которое должно означать, по их мнению,

радикальную перестройку сознания руководства компаний, пересмотр

корпоративной культуры и мобилизацию ресурсов организации на

поиск путей повышения качества продукции. По мнению американс-

кого специалиста по проблемам качества А. Фейгенбаума, «качество —

это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни»1.

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают ру-

ководители среднего звена. Для многих из них управленческая поли-

тика, ориентированная на обеспечение качества, представляется угрозой

их авторитету и должностному положению. Производственные рабо-

чие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество

работы. Сердцевиной революции в области качества является удов-

летворение требований заказчиков (потребителей по производствен-

ному циклу). Так, каждый рабочий на конвейере является потребителем

продукции предыдущего рабочего. Поэтому задача каждого рабочего

состоит в том, чтобы качество его работы полностью удовлетворяло

требованиям последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти

к вопросам повышения качества национальной продукции — новое

явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач об-

щенациональной кампании за повышение качества — добиться реали-

зации лозунга «Качество — прежде всего!». Под этим лозунгом еже-

годно проводятся месячники качества, инициатором которых стало

Американское общество по контролю качества (АОКК) — ведущее в

стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчиты-

вающее в настоящее время около 53 тыс. коллективных и индивиду-

альных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени

Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повы-

 

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономи-

ка, 1998.

 

Тема

 

Управление качеством

 

 

шения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются

трем лучшим фирмам.

Анализируя американский опыт в области управления качеством,

можноотметитьследующиеегоособенности:

· увязка проблем качества с конкурентоспособностью товаров, фирм

и страны в целом;

· рост объема бюджетного финансирования образования, науки

и развития человеческого фактора;

· совершенствование системы управления фирмой (менеджмента);

· внимание к процессу планирования производства по объемным

и качественным показателям;

· жесткий контроль качества продукции со стороны администра-

ции фирмы, выборочный контроль со стороны местных и феде-

ральных органов управления;

· применение экономико-математических методов к управлению

качеством.

Принимаемые в США меры по постоянному повышению качества

продукции не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне

качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу

на мировом рынке1.

Япония. Опыт Японии убедительно показывает, что повышение

качества — работа, которая никогда не кончается. Считается, что со-

временная фаза управления качеством началась с 1950-х гг. Также

считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд

отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что

теоретические положения имеют универсальный, интернациональ-

ный характер. Системы управления качеством передовых фирм, где

эти концепции нашли наиболее полную и практическую реализацию,

сходны по своему характеру; сам механизм внедрения и развития сис-

тем по своей сути также универсален. Особенностями японского под-

хода куправлению качеством являются:

· ориентация на постоянное совершенствование процессов и ре-

зультатов труда во всех подразделениях фирмы;

· ориентация на контроль качества процессов, а не качества про-

дукции;

· ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

 

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. М.: Экономика,

1998.

 

 

182

 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

 

. · тщательное исследование и анализ возникающих проблем по прин-

ципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к пре-

дыдущей;

· культивирование принципа «Твой потребитель — исполнитель

следующей производственной операции»;

· полное закрепление ответственности за качество результатов тру-

да за непосредственным исполнителем;

· активное использование человеческого фактора, развитие твор-

ческого потенциала рабочих и служащих, культивирование мо-

рали: «Нормальномучеловекустыдноплохоработать».

Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология,

будь то технология производства, технология управления или обслу-

живания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропро-

цессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные систе-

мы проектирования, управления производством, широко применяются

статистические методы анализа и контроля, которые полностью компь-

ютеризованы. Системы управления качеством имеют обратные связи.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собст-

венной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долго-

срочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в усло-

виях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более

эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс суб-

подрядчиков. Японские фирмы оказывают поставщикам всестороннюю

помощь. При наличии доверительных отношений с поставщиками,

основывающихся на совместном поиске путей повышения качества

продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии

систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств,

необходимых для проведения входного контроля материалов и комп-

лектующих изделий. Для повышения качества «входа» системы нуж-

ны совместные усилия.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по повышению каче-

ства является подготовка и постоянное обучение персонала фирмы, и

прежде всего высших менеджеров. В последние годы обучение ведет-

ся с применением современных образовательных технологий и техни-

ческих средств. Разработаны программы деловых игр по качеству с

использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам прини-

мает решение и старается создать воображаемому предприятию наи-

лучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности про-

дукции и фирмы. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их

 

Тема 4. Управление к а ч е с т в о м

 

183

 

непосредственными руководителями. Обучение мастеров, начальников

участков, цехов, отделов осуществляется в основном с привлечением

сторонних специалистов. Обучение мастеров, начальников участков и

цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной прак-

тической деятельности.

В компании «Ниссан моторе» в течение первых 10 лет работы учебе

с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальней-

шем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вече-

рам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается

аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий

работающих, включая менеджеров. Аттестация осуществляется руко-

водителями соответствующего подразделения с привлечением специ-

алистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабо-

чих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев и и раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государствен-

ный. Например, на фирме «Табай Эспек» 75 % работников прошли

государственную аттестацию Министерства труда Японии. Обучение

перед государственной аттестацией платное, платит фирма. Работник,

прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зара-

ботной плате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих мес-

тах. Допускаются к аттестации до трех раз. Работник, не прошедший

аттестацию в третий раз, считается профессионально не пригодным

для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный эффект: изменение в луч-

шую сторону личного отношения людей к работе по повышению каче-

ства. Считается, что качество труда на 90 % определяется воспитани-

ем, сознательностью и только на 10 % — знаниями.

В Японии большое внимание уделяется кружкам качества. Фор-

мирование кружков добровольное. Исследования показали, что име-

ется прямая зависимость посещаемости кружков качества и активности

на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выбо-

ре тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание

кружков качества — единственный вид непроизводственной деятель-

ности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если

кружки качества собираются после работы, то компания выплачивает

компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества:

«Качество определяет судьбу предприятия», «Что сегодня кажется

прекрасным,завтраустареет»;«Думайокачествеежеминутно». Ре-

гулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков каче-

ства. Дважды в год конференции организуются на уровне компании.

 

 

184

 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

 

Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества.

Кружок качества считается признанным официально, если он зареги-

стрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом оповеще-

но в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских фирмах для персонала разработана программа учас-

тия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она

сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

· не создавать (условия для появления дефектов);

· не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

· не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

· не изменять (технологические режимы);

· не повторять (ошибок).

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству

в Японии:

· широкое внедрение научных разработок в области управления

и технологии;

· высокая степень компьютеризации всех операций управления,

анализа и контроля за производством;

· максимальное использование возможностей человека, для чего

принимаются меры по стимулированию творческой активности

(кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, сис-

тематическому и повсеместному обучению персонала;

· развитие корпоративного духа1.

Западная Европа. В течение 1980-х гг. повсюду в Европе наблю-

далось усиление внимания к проблемам качества продукции и услуг,

а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. В запад-

ноевропейских странах выработаны единые стандарты, подходы к тех-

нологическим регламентам, гармонизированы национальные стандар-

ты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии

9000, введены в действие их европейские аналоги — EN серии 29 000.

Большое значение придается сертификации систем качества на со-

ответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского

органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов

EN серии 45 000. Указанные стандарты должны стать гарантами высо-

кого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной про-

 

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономи-

ка, 1998.

 

Тема 4. Управление к а ч е с т в о м

 

 

дукции, стимулировать производителей к новым достижениям в об-

ласти качества. Для нормального функционирования европейского

рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована неза-

висимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится

аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществ-

ляющих контроль и оценку ее качества. Важнейший аспект их дея-

тельности — контроль за удовлетворением требований потребителей

и разрешение конфликтов, которые имеют место между производите-

лем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят активную политику в области повышения каче-

ства продукции, а процессы подвергаются жесткому контролю. Каче-

ство стало фактором обеспечения конкурентоспособности европей-

ских стран. Для реализации такой стратегии потребовалось введение:

· единых законодательных требований (директив);

· единых стандартов;

· единых процессов проверки соответствия продукции фирмы тре-

бованиям рынка.

В 1985 г. была принята новая концепция гармонизации стандартов,

введены требования по обеспечению безопасности и надежности про-

дукции. Образованы Европейский координационный совет по испы-

таниям и сертификации, а также Европейский комитет по оценке и

сертификации систем качества. В состав Комитета входят организа-

ции по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании, Германии,

Голландии, Греции, Дании, Ирландии, Испании, Италии, Норвегии,

Португалии, Швейцарии, Швеции, Франции, Финляндии. В 1988 г.

создан Европейский фонд управления качеством (ЕФУК), который

совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил

Европейскую премию по качеству. Эта премия с 1992 г. присуждается

лучшим европейским фирмам.

Отличительнымиособенностямиевропейскогоподходакрешению

проблемкачествапродукции являются:

· законодательная основа для проведения всех работ, связанных

с оценкой и подтверждением качества;

· гармонизация требований национальных стандартов, правил и про-

цедур сертификации;

· создание региональной инфраструктуры и сети национальных

организаций, уполномоченных проводить работы по сертифика-

ции продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, ре-

гистрации специалистов по качеству и т. д.;

 

 

186

 

 

Р. А. Фатхугдинов. Производственный менеджмент

 

· развитие интеграции по стадиям жизненного цикла продукции;