Нормативы конкурентоспособности товара.


Показатель



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Нормативы конкурентоспособности товара.



Фирмы на период с


 


 

Таблица 2.3


 

Формирование рыночной стратегии

Организации

Формирование рыночной стратегии организации начинается с ана-

лиза конъюнктуры.Конъюнктура — это сложившаяся экономическая

ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предло-

жением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по от-

раслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучать

и прогнозировать. Иначе товар не продашь по наиболее выгодным це-

нам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением вы-

пуска товара.

Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций На рынке, раз-

личный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на

Показатель

Показатель

Показатель Значения показателей по годам (года должны совпадать)
Конкуренты Фирма
Наименова-

Ние фирмы

И товара

Наименова- ние фирмы и товара Наименова- ние фирмы и товара  
Год Год Год Год Год Год Год Год
1. Качество товара                
2. Ресeрсоемкость товара                
3. Качество сервиса потреби- телей товара                
4. Программа выпуска товара по конкретным рынкам                
5.Эффективность и конкурентоспо- собность товара                
6.Организацион- но-техническое и социальное раз- витие фирмы                
7. Устойчивость фирмы     -          

 


 

Тема 2. Планирование производства


 


 

текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных про-

гнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные,

перспективные тенденции, общую направленность развития рынка.

При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют

их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособность

производства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстает

как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыноч-

ные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на

рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область дея-

тельности с определенным кругом потребителей.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие

16 вопросов.

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров

и рынкам)?

2. Каков у них объем товарооборота?

3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?

4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?

5. По каким критериям организован сбыт (по видам товаров, регио-

нам, категориям потребителей)?

6. Какова численность сотрудников сбытового аппарата?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. На что делается упор — на цену или качество? Какие значения

показателей качества имеет товар конкурентов?

9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки?

12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?

13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспор-

та, объем заказов, размещение складов, их виды и стоимость хра-

нения и транспортировки)?

14. В какие страны экспортируется товар конкурентами?

15. Какова доля экспорта по отдельным странам?

16. Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов?

В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты

действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную страте-

гию. Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурен-

тоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического

 

4-488


 

 


 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития то-

вара и рынка (рис. 2.9)1.


 

 

Существующие товары


 

 

Новые товары


 

Существующие

рынки

 

 

Новые рынки

 

Рис. 2.9. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

 

Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необхо-

димости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия

может быть реализована только для конкурентоспособного товара, вы-

пускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны

стратегии 3 или 4.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной

из трех моделей поведения: а) недифференцированный маркетинг,

когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит

на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потен-

циальным потребителям; б) дифференцированный маркетинг — кон-

кретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концентрированный

маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конк-

ретный сегмент рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следу-

ющие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее ра-

циональной стратегией является стратегия концентрированного мар-

кетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров

подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жиз-

ненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно

пользоваться стратегиями недифференцированного или концентри-

рованного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с

одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференци-

 

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.

и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.
 
1. Прочное внедрение на рынок 3. Разработка нового товара
2. Расширение границ рынка 4. Диверсификация (внедрение нового товара на новый рынок)

 


 

Тема 2. П л а н и р о в а н и е п р о и з в о д с т в а


 

_99


 

рованного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если

конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стра-

тегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным;

и, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный мар-

кетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий

дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка: 1) концентрация на един-

ственном сегменте; 2) ориентация на одну покупательскую потребность

(одну группу товара); 3) ориентация на одну группу потребителей;

4) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких

товарах и нескольких группах потребителей); 5) полный охват рынка

(все товары для всех категорий потребителей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслужи-

вания одного сегмента и, если начинание окажется успешным, посте-

пенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка

следует учитывать в рамках комплексного плана.

Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием

участок рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетво-

рения требований покупателей и только потом распространяют свою

деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой фор-

мулой, они захватили значительную долю мирового рынка автомоби-

лей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих

товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному

охвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Дженерал мо-

торс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, лю-

бых целей, любых лиц».

Формированиестратегииразработкиновыхтоваровосновано на

том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготов-

ления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конку-

рентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д.

Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработ-

ки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способа-

ми. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком

какую-то компанию, патент или лицензию на производство нужного

товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя

отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:

а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену това-

ра. Издержки включают издержки производства товара и затраты по

его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными


 

 

100


 

 

.


 

 

Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

(накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплек-

тующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытия

издержек; в) установление источников приобретения комплектующих

изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих

проблем (выполнением работ): 1) установление цен на новый товар;

2) ценообразование в рамках товарной номенклатуры; 3) установле-

ние цен по географическому принципу; 4) установление цен со скид-

ками и зачетами; 5) установление цен для стимулирования сбыта;

6) установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара обусловлен:

а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уров-

ня (между производителем и потребителем нет посредников, дистри-

бьюторов или дилеров), одноуровневыми (один посредник), двух- и

трехуровневыми (между производителем и потребителем — оптовый,

мелкооптовый и розничный торговцы); б) решением проблем товаро-

движения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и переме-

щения товаров.

Формированиестратегии стимулированиясбытатоваров основа-

но на выполнении следующих видов работ: 1) расчет общего бюджета

на стимулирование по одному из методов: исходя из наличных средств

(в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного паритета), исхо-

дя из определенных целей и задач; 2) формирование комплекса сти-

мулирования, т. е. определение структуры затрат на рекламу, личные

продажи, пропаганду, прямое стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает: а) определе-

ние целей коммуникации и сбыта товара; б) определение метода рас-

чета бюджета на рекламу и источников его покрытия; в) разработку

решений о рекламном обращении; г) определение средств и организа-

ции распространения рекламной информации; д) оценку эффектив-

ности реализации рекламной стратегии.

Формированиестратегиироста фирмы включает: а) выявлениеви-

дов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись

в будущем; б) определение сфер направления усилий фирмы при

различных вариантах роста. На первом направлении выявляются воз-

можности, которыми компания может воспользоваться при нынеш-

них масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На

втором — определяются варианты интеграции с другими элементами

маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного рос-

та). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пре-

делами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О кон-


 

 

Тема 2. Планирование производства


 

 


 

кретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений

дает представление табл. 2.4.

 

Таблица 2.4

Основные варианты возможностей роста фирмы

 

 

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы

и возможности с внутренними конкурентными преимуществами и сла-

бостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы

занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы на-

правляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас,

в ту точку, где мы хотим быть?»

Передорганизациейстоятчетыреосновныестратегическиеальтер-

нативы.

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается боль-

шинство организаций. Для нее характерно установление целей от до-

стигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наи-

более легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его

применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имею-

щих долговременную устойчивую прибыль.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем

ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и дол-

госрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта страте-

гия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она

применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняю-

щимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие

диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки.
Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсифицированный рост
1. Прочное внедрение со старым товаром на ста- рый рынок 1. Регрессивная инте- грация путем ужесточе- ния политики по отно- шению к поставщикам 1. Концентрическая ди- версификация путем по- полнения рынка аналогич- ными товарами фирмы
2. Расширение границ рынка старого товара 2. Прогрессивная инте- грация путем ужесточе- ния политики распреде- ления товаров 2. Горизонтальная дивер- сификация путем пополне- ния ассортимента фирмы новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков 3. Горизонтальная инте- грация путем ужесточе- ния политики по отно- шению к конкурентам 3. Конгломератная дивер- сификация путем освоения совершенно новых товаров

 


 

 


 

 

Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсифика-

ция могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Одна-

ко многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен

банкротство в долгосрочной перспективе.

Ростможет быть внутренним или внешним.Внутреннийрост свя-

зан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикаль-

ный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирм

смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время

наиболее признанной формой роста является слияние компаний (на-

пример, «Рено» с «Американ мотор»).

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализа-

ции стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсече-

ние лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой при-

держиваются крупные фирмы, активно действующие в нескольких от-

раслях.

После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся страте-

гические альтернативы, оно должно сделать выбор способа действия,

который максимально повысит долгосрочную эффективность органи-

зации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего зве-

на должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегия должна быть

определенной, конкретной и однозначной. Решение должно подвер-

гаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы в отрасли

была разработана Бостонской консультационной группой. При ана-

лизе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение

доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйствен-

ной деятельности (рис. 2.10).

 

Р и с. 2.10. Матрица «доля рынка — темпы роста» Бостонской

консультационной группы
 


 

 

Планирование производства

 

Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуются

определенными принципами и методами поведения. Особенности кон-

курентного преимущества следующие:

1) конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств

и перемен;

2) оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов

деятельности);

3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;

4) поддержание конкурентного преимущества требует совершенство-

вания его источников.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сво-

дятся к необходимости:

· ориентироваться на инновации:

· продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, ко-

торые предъявляют наиболее высокие требования;

· выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми по-

требностями;

· сделать нормой превышение самых жестких регламентационных

барьеров или стандартов качества товаров;

· привлекать в качестве источника снабжения самых передовых по-

ставщиков;

· ориентироваться на компании-лидеры в отрасли в качестве сти-

мула к совершенствованию;

· своевременно подмечать назревающие перемены;

· распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи

потребности предвосхищают потребности других;

· исследовать поведение новых покупателей или посредников;

· вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы;

· изучать поведение конкурентов, особенно новых, и др.

Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стра-

тегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потен-

циалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д.

Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя из

имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для

совершенствования методов формирования рыночной стратегии ком-

пании следует:

1) шире применять системный, функциональный, воспроизводствен-

но-эволюционный и другие подходы к менеджменту;
 
 


 

 


 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

2) от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различ-

ных вариантов стратегий и т. д. переходить к использованию кон-

кретных зависимостей.

В качестве примера приведем две зависимости, используемые для

формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 2.11 и 2.12).

 

 

Эффективность

товара на данном

рынке (основной

фактор конкуренто-

способности

 

 

Совокупные затраты за ЖЦТ

Рис.2.11.Зависимостьмеждусовокупнымизатратамизажизненный

цикл товара (ЖЦТ) и его качеством

 

 

Степень неопределенности (риска) стратегии фирмы

Рис 2.12.Зависимостьмеждуприбылью(прогнозной)истепенью

неопределенности стратегии фирмы

 

На рис. 2.11 представлен только один пример зависимости между

полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами

(или ценой). Между тем сколько товаров, рынков, столько и зависи-

мостей. На рис. 2.12 показано, как растет прогнозная прибыль при уве-
 
 


 

Тема 2. П л а н и р о в а н и е п р о и з в о д с т в а


 


 

личении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, факти-

ческая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной.

 

Содержание и порядок разработки

стратегических планов организации

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения пер-

спективы организации, а не конкретного индивида. Они должны обо-

сновываться обширными исследованиями и фактическими данными об

отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фир-

ме индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определен-

ные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть

разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение

длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, так как

может возникнуть необходимость осуществить их модификацию и пе-

реориентацию.

Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций

являются настолько стремительными, что стратегическое планирова-

ние представляется единственным способом формального прогнози-

рования будущих проблем и возможностей. Формальное планирова-

ние способствует снижению риска при принятии решения. Одним из

основных факторов обеспечения качества планов является примене-

ние научных подходов к менеджменту и принципов планирования.

Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то

как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат

будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повыше-

ния качества стратегического планирования приведем два высказыва-

ния известных ученых: «Стратегическое планирование имеет дело не

с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегод-

ня» (П. Друкер). «Для полного совершенства надо, чтобы подготовка

была труднее самого дела» (Ф. Бэкон).

Основные плановые показатели функционирования и развития фир-

мы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой

должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как

производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсо-

емкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количе-

стве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического мар-

кетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности

товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и

потенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегические


 

106


 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

параметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателей

эффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух

уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегических

планов, раскрывающих ее и обеспечивающих достижение поставлен-

ных целей (разделы «Стратегии фирмы»). Горизонт стратегического

планирования определяется сложностью и обновляемостью выпуска-

емой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в

электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться

На 2—3 года, машиностроении — на 3-5 лет, добывающих отраслях —

на 5 и более лет.

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового докумен-

та предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Предисловие представляет собой ключ к «Стратегии фирмы». В нем

должны быть освещены следующие вопросы:

· значимость выпускаемой фирмой продукции в международном

масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения

конкурентоспособности, качества и безопасности использования,

ресурсосбережения у потребителя;

· имидж фирмы, полученные ею дипломы и призы на международ-

ных конкурсах, выставках и т. п., число полученных патентов

и изобретений;

· основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые

5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов,

капиталов, кадров;


 

Тема 2. П л а н и р о в а н и е п р о и з в о д с т в а


 


 

· показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкрет-

ным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;

· основные показатели технологии, организации, менеджмента фир-

мы в динамике за прошлые годы и на перспективу;

· основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе

менеджмента компании;

· факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юри-

дические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, яр-

ким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после раз-

работки всех разделов «Стратегии фирмы».

В разделе «Описание фирмы» должны быть раскрыты следующие

вопросы:

· цели фирмы;

· ее организационно-правовая форма;

· особенности устава;

· связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;

· организационная структура фирмы;

· характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность

на конкретных рынках;

· технико-экономические показатели деятельности фирмы за про-

шлый период и на будущее и другие сведения, не представляю-

щие коммерческой тайны.

В разделе «Стратегия маркетинга» должны быть разработаны сле-

дующие вопросы:

· концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

· функции и задачи отдела маркетинга;

· технология и результаты стратегической сегментации рынка;

· стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;

· стратегии охвата рынков;

· стратегии разработки новых товаров;

· выбор ресурсной стратегии;

· выбор методов и способов распространения товаров;

· стратегии стимулирования сбыта товаров;

· выбор стратегии рекламы товара;

· выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

· нормативы конкурентоспособности товаров.


 

108


 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ

фирмы» должно быть описание следующих вопросов:

· анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микро-

среды фирмы;

· анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, си-

стемы менеджмента фирмы;

· анализ раздела «Стратегия маркетинга»;

· выявление конкурентных преимуществ фирмы;

· выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного

преимущества фирмы;

· адаптация стратегических факторов конкурентного преимуще-

ства к стратегии фирмы.

В разделе «Стратегия обновления выпускаемой продукции» долж-

ны быть разработки следующих вопросов:

· результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга»;

· построение дерева эффективности товаров фирмы;

· стратегия повышения качества товаров;

· стратегия ресурсосбережения на фирме;

· прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и ос-

новных конкурентов;

· описание научных подходов, систем, принципов, методов, техно-

логий, которые были применены при разработке стратегии об-

новления выпускаемой продукции;

· технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов,

их согласование.

В разделе «Стратегия развития производства» должны раскрывать-

ся следующие вопросы:

· анализ организационно-технического уровня производства;

· анализ социального развития коллектива;

· анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей среды;

· анализ стратегий развития производства;

· анализ организационной структуры фирмы;

· анализ параметров входа системы и ее выхода;

· прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития

производства;

· технико-экономическое обоснование прогнозов;

· согласование стратегии развития производства.


 

Тема 2. Планирование производства


 


 

В разделе «Стратегия обеспечения производства» должны быть ос-

вещены следующие вопросы:

· анализ качества методического, информационного, ресурсного,

правового обеспечения производства (анализ качества «обеспе-

чивающей подсистемы» системы менеджмента фирмы) и выяв-

ление узких мест как компонентов «обеспечивающей подсисте-

мы», организация снабжения производства всем необходимым;

· налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, ис-

точниками информации, разработчиками документов;

· выявление новых требований производства к входу системы;

· разработка новой стратегии обеспечения производства норматив-

но-методическими документами, всеми видами ресурсов, инфор-

мацией;

· технико-экономическое обоснование и согласование мероприя-

тий по реализации новой стратегии обеспечения производства.

В разделе «Стратегический финансовый план фирмы» должны быть

освещены следующие вопросы:

· экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность)

конкретных товаров на конкретных рынках;

· экономические показатели функционирования фирмы (объем

продаж, прибыль, показатели использования различных видов

ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фир-

мыидр.);

· прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам,

фирме в целом;

· обоснование и согласование стратегического финансового плана

фирмы.

В раздел«Стратегиямеждународнойдеятельностифирмы»долж-

ны быть включены следующие вопросы:

· стратегические цели экспортера;

· стратегические цели импортера;

· прогнозирование и выбор стратегии международной деятельно-

сти фирмы;

· обоснование и согласование стратегии международной деятель-

ности фирмы.

В разделе «Стратегия развития системы менеджмента» должно

быть описание следующих вопросов:


 

110


 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент


 

· анализ качества и эффективности функционирования системы

менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем

за 5 лет);

· выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях

компонентов системы менеджмента фирмы;

· обоснование и согласование стратегии развития системы менедж-

мента.

В разделе «Организация реализации стратегии фирмы» должны

быть раскрыты следующие вопросы:

· анализ организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;

· выявление узких мест в организации процессов (прежде всего

в части выполнения принципов пропорциональности, непрерыв-

ности, прямоточности, ритмичности частичных процессов), кон-

троле и учете выполнения стратегических планов, системе моти-

вации, регулирования;

· обоснование и согласование раздела «Организация реализации

стратегии фирмы».

В «Приложения» к «Стратегии фирмы» рекомендуется включать

следующие материалы:

· характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе

«Стратегия маркетинга»);

· инструкции, методики, стандарты, описания технологий, про-

граммы и другие вспомогательные материалы;

· исходные данные для расчетов;

· пояснительные записки и др.

Предложенный состав «Стратегии фирмы» и содержание ее разделов

являются примерными. В условиях рыночных отношений методики по

экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимиза-

ции, планированию являются рекомендательными, независимо от того,

кем они утверждены. Поэтому решение о том, по какой методике обо-

сновывать управленческое решение, принимает менеджер. Напомним,

что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее разви-

тие фирмы разрабатывается сейчас. Низкое качество стратегических

управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла

объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сот-

ни-тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.

Технология разработки перечисленных стратегических планов вклю-

чает ответ на следующие вопросы:


 

Тема 2. Планирование производства


 


 

· для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

· что (количество и качество объекта, его цена);

· как (по какой технологии);

· для кого (потребители);

· с какими затратами (ресурсы);

· где (место);

· кому (исполнители);

· что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта).

Если получен ответ на все эти вопросы в виде количественных па-

раметров и элементы увязаны в пространстве и времени, по ресурсам

и исполнителям, то это значит, что разработана технология принятия

решения и организована разработка системы стратегических планов.

Типовые операции и процедуры принятия решения в области страте-

гического планирования представлены в табл. 2.5.



Читайте также:





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-21; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.170.64.36 (0.08 с.)