Ти систем и достаточно четкое понимание своей позиции, точки зре-

Ния, угла, под которым мы рассматриваем и воспринимаем систему.

Считаем ли мы, что система должна восприниматься и исследоваться

Как психологическая, или социальная, или техническая, или организа-

Ционная, или экономическая, — от этого зависит наш выбор понятий-

Ного аппарата, моделей, концепций, методов.

Корпоративная культура является одним из самых сложных мате-

Риально-духовных явлений, системных по своей сути. Поэтому и рас-

Сматривать ее придется как можно более всесторонне, с позиций раз-

Ных наук. Только в этом случае мы сможем понять ее более или менее

Адекватным образом. Так как любая культура, в том числе корпора-

Тивная, формируется и воспринимается сознанием человека, влияет

На его поведение, организацинно-экономических, технических,

Функциональных подходов для глубокого понимания происходя-

Щих процессов недостаточно. Рассмотрение должно осуществлять-

Ся кроме перечисленных уровней обязательно и на психологическом

И социально-психологическом уровне.

Такой феномен, как корпоративная культура требует осознания и

Принятия определенной позиции по целому ряду проблем.

Первой проблемой в области корпоративной культуры следует счи-

тать проблему содержания, которое вкладывается в это понятие. Ши-

рокий смысл предполагает _______системное восприятие культуры в единстве

материального и духовного, в сложном взаимодействии и взаимовлия-

Нии всех явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых элементов.

Узкий смысл — это только духовная часть культуры, правила поведе-

Ния, нормы, традиции, корпоративные мифы и легенды, являющиеся

Регуляторами поведения работников.

Второй проблемой является субъективизм восприятия культуры,

Ее элементов, а также субъективизм оценок уровня, состояния культу-

Ры корпорации. Восприятие не только субъективно, но и динамично,

Введение

Поскольку сам воспринимающий субъект и воспринимаемая им систе-

Ма — живые, а значит, постоянно меняющиеся. Восприятие и оценка

Культуры работниками корпорации может отличаться от оценки ее об-

Ществом, клиентами, государством и другими субъектами. Да и сами

Работники организации не представляют собой единую, одинаково

Мыслящую массу: руководству могут нравиться введенные им прави-

Ла поведения, а рядовые сотрудники могут быть от них не в восторге.

Здесь не обойтись без понимания особенностей восприятия и знания

Возможностей и факторов формирования позитивного отношения к

Вашей корпорации и к тому, что она делает.

А что следует считать за образец, за эталон, за идеал, к достиже-

Нию каких уровней в культурном развитии следует стремиться? Пред-

Ставления об идеалах также субъективны.

Что такое ≪корпорация≫? Это система какого вида — техническая,

экономическая, социальная, социально-психологическая или ≪и то, и

другое, и еще многое≫?

Где разумный компромисс, баланс интересов тех, кто воспринимает

Нашу корпоративную культуру и формирует на ее основе отношение к

Нам и нашей продукции, и тех, кто участвует в формировании, поддер-

Жании, развитии нашей корпоративной культуры, как его найти? Чаще

Всего путь его достижения — сотрудничество, взаимоуважение, жела-

Ние понять друг друга.

И еще одна связанная с этим проблема: как убедить людей следовать

Вашему представлению об идеале, стать вашими единомышленниками,

Соратниками? Здесь не обойтись без знания основ, механизмов и мето-

Дик убеждения, барьеров, возникающих на пути к взаимопониманию,

И путей их преодоления.

Еще одна проблема — можно ли и нужно ли управлять корпоратив-

Ной культурой? Мы считаем, что и можно, и нужно. Обычно управление

Включает построение единого материального и социального организма,

Или, в терминах научного исследования, анализ культуры (общий и по

Элементам), выявление актуальных проблем, их формулировка, выдви-

Жение гипотез, определяющих пути и способы решения проблем, экспе-

Риментальная проверка гипотез, интерпретация результатов, внесение

Изменений и их закрепление, превращение в норму жизни, в действую-

Щие механизмы регулирования поведения, т. е. институциализация.

Или, в терминах функций управления, — анализ состояния, уровня раз-

вития корпоративной культуры в целом и по ее элементам, планирова-

Ние развития, регулирование, корректировка, нормирование, монито-

Ринг состояния, контроль и т. п.

Введение V^

Достижение гармонии культуры — еще одна проблема. В живом

Организме, которым является любая организация, всегда имеет место

Неравномерность развития отдельных элементов, создающая пробле-

Мы и являющаяся основой для развития системы, ее совершенствова-

Ния. В корпорации могут быть на самом современном уровне средства

Труда, но слабая забота о комфорте и безопасности работников и вооб-

Ще невысокое качество трудовой жизни. Гармония, т. е. соответствие

Уровня развития отдельных элементов культуры друг другу, может

Быть достигнута и на очень высоком уровне, и на низком уровне разви-

Тия. Поэтому сама по себе гармония не может служить достаточным

Критерием уровня развития культуры, но стремление к ней требует

Подтягивания недостаточно высоко развитых элементов до уровня

≪продвинутых≫.

Еще одна проблема — отсутствие универсальных рецептов, реко-

Мендаций, пригодных для всех организаций и на все случаи жизни, по-

Скольку организации, как и любые большие сложные системы, облада-

Ют свойствами уникальности и невозможности их полного познания.

Каково место науки в этом случае? Наука поможет осуществить ана-

лиз наработанных рекомендаций, определить наметившиеся тенден-

Ции, показать палитру инструментов, методов, позитивно себя зареко-

мендовавших, дать обзор ≪эрудиционного поля≫, чужого опыта. Но в

Конкретной ситуации, в конкретной организации ее руководство, опи-

Раясь на помощь науки, все равно в конечном счете само анализирует

Состояние культуры своей организации, дает ему оценку, рассматри-

Вает ситуацию, формулирует проблемы, выбирает способы, методы,

Инструментарий решения проблем из числа известных ему или изоб-

ретает их самостоятельно. Наука помогает точнее диагностировать

проблему и не заниматься ≪изобретением велосипеда≫.

Кроме обозначенных проблем существует и множество других, тре-

Бующих осмысления и решения; более того, проблемы будут возникать

Постоянно, и это естественно и неизбежно, поскольку их наличие уже

Само по себе определяет возможности развития системы и то, что она

Еще жива.

Руководитель должен иметь достаточно полное представление о

Культуре вообще и корпоративной культуре в частности. Его задача —

Понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в до-

Стижении целей организации, понимать необходимость грамотного

Выявления специфики культуры его организации, ее формирования и

Корректировки, поддержания на оптимальном уровне, развития и гар-

Монизации. Руководитель должен уметь предвидеть последствия сво-

Введение

Их решений в культурологическом аспекте, уметь диагностировать

Причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или

Косвенно к культуре корпорации. Сложные случаи требуют от руко-

Водителя умения правильно определять направления глубоких иссле-

Дований и приглашать для их осуществления квалифицированных

Специалистов.

Со времен Анри Файоля (1841-1925), французского ученого, крупно-

Го хозяйственного руководителя, основоположника административной

школы в управлении (часто называемого ≪отцом классического менедж-

мента≫), определяются основные функции менеджмента. А. Файоль пи-

сал: ≪Управлять —значит, предвидеть, организовывать, распоряжаться,

координировать и контролировать≫.1 В зависимости от объекта управле-

Ния на предприятии выделяют функции управления проектированием,

технической подготовкой производства, производством, снабжением,

Реализацией, качеством, учетом, персоналом и т. п.

Мы считаем правильным включить еще одну — функцию управле-

ния корпоративной культурой, т. е. функцию исследования, формиро-