Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора

Стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомен-

Дуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих парамет-

ров ситуации:

1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;

Наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необ-

ходимой информации;

Степень структурированности проблемы (когда удается выявить

факторы, влияющие на ее решение);

Отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зави-

сит от отношения подчиненных);

Прогноз поведения подчиненных в случае единоличного приня-

тия решения руководителем;

Степень разделения подчиненными целей организации и мотиви-

руют ли их эти цели;

Возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсужде-

нием и принятием того или иного варианта решения.

Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организацион-

Ных, профессиональных, социально-психологических и иных факто-

ров, прежде чем Ѓбпринимать решение относительно организации и ме-

тодов принятия решенияЃв.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, связываю-

Щих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою

Очередь, определяется степенью вовлеченности членов группы в дела

Организации, степенью ощущения причастности к делам фирмы.

Неоднозначность понятия Ѓбстиль руководстваЃв, его вариативность,

Необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каж-

Дом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцбер-

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющего 4 стиля управле-

Ния: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, кон-

Сультативно-демократический, партисипативный (основанный на со-

Участии работников в управлении).

Ученые Хьюстонского университета Р. Блейк и Д. Мутон разрабо-

Тали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обо-

значается местом поля, ограниченного осями Ѓбзабота о производствеЃв

И Ѓбзабота о людяхЃв, как это показано на рис. 3.6.

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Га: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым

блеском исполнять 10 управленческих ролей:

•межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;

•информационные: приемник информации, распространитель ин-

формации, представитель организации;

•роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от

Него зависит развитие организации), устраняющий нарушения

(регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий

Переговоры.

Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволя-

ет говорить о руководителе как о Ѓбсинтетическом актереЃв.

Повторим, что такую большую социально-экономическую систему,

Такой организм, как корпорация трудно смоделировать, описать, а ее

Поведение —точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и об-

Стоятельств принципиально невозможно со стороны рекомендовать

Применение того или иного стиля руководства. С этой точки зрения

Любые управленческие консультации должны даваться специалиста-

Ми только после длительного и глубокого изучения проблем организа-

ции, желательно с ЃбпогружениемЃв в нее, с включением в ее деятель-

Ность.

В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль руко-

Водства —авторитарный —является оптимальным.

Сейчас многие считают ситуацию в России такой, что адекватным пу-

Тем для сохранения государства и выхода из многообразных кризисов

Представляется повышение степени авторитаризма в управлении. Оче-

видно, что это должен быть грамотный, ЃбпросвещенныйЃв авторитаризм.

Основной нравственный императив руководителя —понимание

Своей ответственности перед людьми и стремление обеспечить их

Благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого

Свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять

Стремление к благу своего коллектива от стремления к благу общества

В целом, а это единство определяет необходимость производить то, что

Нужно обществу, и воспринимать свою организацию как коллективно-

Го члена сообщества.

Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На ос-

Нове этого подхода и многих других точек зрения можно сделать вывод,

Что у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с

общением. В работе М. X. Мескона и др. ЃбОсновы менеджментаЃв при-

водится такое распределение времени руководителя: 59% —заплани-

Культура управления 193

рованные заседания и встречи, 22% —работа с бумагами (документ -

средство общения посредством письменной речи), 10% —незапланиро-

ванные встречи, 6% —разговоры по телефону и 3% —поездки и осмот-

Ры объектов. По сути, руководитель все свое время тратит на работу с

Людьми, на общение. Это еще раз, уже на основе научно полученных

Данных, доказывает руководителю, что уметь общаться с людьми — объективная необходимость, а свою коммуникативную компетентность

Необходимо неустанно повышать.

Менеджмент и психология, или о том, как улучшить настроение

Ваших служащих и свое собственное137

В 1984 г. фирма Wald Outs Market (США) имелда лишь один малень-

кий бакалейный магазинчик. Потом появился второй... Магазины при-

Носили прибыль и размножались, как кролики. В 1988 г. основатели

Начали управлять не магазинами, а компанией из 11 магазинов в трех

Штатах. Но в таком безудержном росте был и свой минус —они поте-

Ряли непосредственную связь с прилавком. Директора магазинов сла-

Ли в главную контору прекрасные отчеты, но служащие начали хуже

Обучаться и работать.

ЃбВ нашем бизнесе надо держать команду в счастливом настроении,

потому что именно она общается с покупателемЃв, —говорит Кук, один

Из владельцев. Но когда хозяева перестали общаться с непосредствен-

Ными исполнителями, стало очень трудно следить за их моральным со-

Стоянием. Вот и был разработан вопросник. Фирма стала проводить

опросы каждые полгода (мониторинг). С тех пор текучка кадров суще-

Ственно снизилась. Каждый опрос приносит около 29 ценных идей.

Фирма процветает.

Так как в любом бизнесе хорошее настроение работников помогает

Делу, мы сделали для вас перевод этого опросника и адаптировали

Его к фирме произвольного профиля. Можете сделать его ксероко-

Пии и раздать вашим сотрудникам. Опрос анонимен, но служащим в

Любом случае нечего бояться, так как они критикуют своего началь-

Ника перед хозяином фирмы. Это существенная деталь - опрос дол-

Жен проводиться хозяином фирмы или менеджером очень высокого

Уровня ответственности.

Опросник

Исследование персонала

Это исследование делается, чтобы вы могли анонимно выразить

Свое мнение о моральном климате в нашей фирме, а мы постарались

Его улучшить на основе вашей информации. Пожалуйста, отвечайте

Возможно честнее и подробнее.

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кру-

Жочком.

Насколько довольны вы вашей работой в целом?

Совсем нет в восторге

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

комментарии:

Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей фирме?

Она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношении

К другим работникам?

Хуже всех лучше всех

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Как вам нравится система оценки вашей работы?

Она ужасна она прекрасна

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Какое настроение в вашем подразделении?

Ужасное прекрасное

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Что вы думаете о возложенной на вас ответственности?

Слишком много слишком мало

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Насколько эффективен начальник вашего подразделения?

Очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Насколько эффективен начальник вашего начальника?

Очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Почему вы ходите на работу?

Вынужден хочу

Культура управления 195

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Как вам нравится наша фирма по сравнению с предыдущей, где

Вы работали?

Хуже так же лучше

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

В каком отделе работаете (необязательно)?

Как долго работаете?

Как вам нравится наша программа обучения сотрудников?

Очень совсем нет

1 2 3 4 5 6 789 10

комментарии:

Что вам меньше всего нравится в вашей работе или/и в нашей

Фирме?