Казать иную сторону, грань проблемы.

Аргументы по своему характеру должны соответствовать уровню

И специальности партнера, учитывать особенности его личности,

Восприятия, состояния, его интересы. Полезны комплименты,

Если они искренни и не производят впечатление грубой лести

(хотя есть люди, предпочитающие именно лесть).

Не следует вызывать обострения дискуссии без крайней надобнос-

Ти, вовремя прибегать к использованию перерыва как возможности

обсудить острые моменты сначала ≪кулуарно≫ и дать остыть слиш-

Ком разгорячившимся полемистам.

В атмосфере конструктивного взаимодействия надо стремиться

Пробудить мысль партнера, предложив ему описание проблемы,

варианты решения и возможные последствия по каждому вари-

Анту. Интеллектуала привлечет возможность системно рассмот-

Реть проблему. Человека предубежденного и не очень сведущего

Можно убедить, акцентируя внимание на преимуществах для него

Или его фирмы. В любом случае следует начинать с показа поло-

Жительных моментов, а затем переходить к негативным.

На завершающей стадии большое значение имеет своевременное

Распознание момента готовности партнера к принятию решения. Для

Этого нужно развивать наблюдательность, приобретать опыт в пони-

Мании невербальных средств общения, языка жестов и мимики. Сти-

Мулировать принятие решения можно с помощью гипотетических во-

просов (≪допустим, что..., тогда...≫), принятия поэтапных решений,

Выработки альтернативных решений, постановки ключевых вопросов.

На этой стадии необходимо окончательно утвердить партнера во

Мнении, что вы ему —друг. Полезно оставить напоследок сильный ар-

Гумент, поблагодарить партнера за конструктивное взаимодействие,

Поздравить с завершением переговоров, уверить в том, что он не будет

разочарован в дальнейшем. Естественно, что варианты завершающих

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Документов должны быть заранее разработаны, по ходу дела откоррек-

Тированы и согласованы.

По результатам переговоров следует провести анализ их хода,

Вскрыть факторы успеха или причины неуспеха, дополнить информа-

Цию о партнере новыми фактами, выявившимися в ходе переговоров.

По мнению П. Мицича, для ведения деловой беседы нужно иметь и

развивать 10 наиболее важных черт:

•коммуникативные: вера в себя, вежливость, жизнерадостность, по-

зитивное отношение к критике в свой адрес, тактичность;

•рабочие: старательность, инициативность, хорошую память, адап-

Тивность, правдивость.

Не на последнем месте должна быть компетентность в специальной

Области, в психологии и технике делового общения. Существенны и

Искренность, естественность поведения, отсутствие фальши. Эти фак-

Торы важны в процессе правильного распределения ролей в спектакле

≪Деловая беседа≫, что особенно существенно при переговорах в соста-

Ве делегаций, команд. Естественность поведения зависит от соответ-

Ствия порученной роли личностным особенностям исполнителя.

Достаточно много специалистов рассматривали роли, которые иг-

Рают люди на совещаниях, поэтому и типологий этих ролей много. За-

Дача инициатора беседы —распознать амплуа участника совещания со

Стороны партнера и направить его деятельность на получение поло-

Жительного результата либо по крайней мере нейтрализовать его от-

Рицательное влияние. В отношении участников переговоров со своей

стороны задача заключается в предварительном распределении ролей

Согласно личностным склонностям участника и в проведении репети-

Ций. И здесь опять не обойтись без знаний в области психологии, не-

Вербального общения и техники делового общения.

П. Мицич анализирует поведение участников совещаний, выделяя их

Типы: вздорный человек, позитивный человек, всезнайка, болтун, трусиш-

Ка, хладнокровный неприступный собеседник, незаинтересованный, важ-

ная птица, почемучка. Им же разработаны рекомендации, как вести себя с

Деловым партнером, демонстрирующим такие качества, причем рекомен-

Дации находятся в основном в области техники делового общения.

Р. А. Маккензи в книге ≪Ловушка времени. Как сделать больше за

меньшее время≫ выделяет роли, блокирующие заседание, конструк-

Тивные роли и поддерживающие роли (создающие настроение). К при-

меру, блокируют заседание люди, играющие роли ≪агрессора≫, ≪бло-

кировщика≫, ≪удалившегося≫, ≪ищущего признания≫, ≪прыгающего с

Культура коммуникаций 211

темы на тему≫, ≪доминирующего≫, ≪лоббиста групповых интересов≫,

≪повесы≫, ≪исповедующегося≫, ≪адвоката дьявола≫ (специально зада-

ющего острые вопросы для вскрытия негативных аспектов и для выра-

жения сомнений). Кстати, ≪адвокат дьявола≫ на стадии подготовки к

Беседе способствует более полному и глубокому рассмотрению про-

блемы, усилению аргументации, устранению ≪слабых мест≫, учету

большего числа вариантов и мнений.

Критика и вынесение порицания за работу

Мотивы критики160

Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по

Существу, но в силу своего характера или низкой культуры обще-

Ния делает это резко и шумно. Вам как руководителю нужно об-

Ратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не

Обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

Критика с целью показать себя. Иногда людьми используется

Критика с целью продемонстрировать собственные знания, опыт,

Эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого

Положения —уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия

С человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опо-

рочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована:

Критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений,

Прикрываясь заботой о деле (для сравнения: многими специалис-

тами признается такая форма поведения в организации, как ≪тру-

довое деструктивное имитационное поведение≫). Доказывать

Что-нибудь тому, кто критикует с целью сведения счетов, беспо-

Лезно, нужно строить свою защиту аргументированно, для чего

Следует заручиться поддержкой окружающих.

Критика с целью перестраховки. Используется как средство заву-

Алировать свою собственную нерешительность, боязнь взять от-

Ветственность на себя. Такая критика используется подчиненным

С тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем

иметь основания заявить: ≪Ведь я Вас предупреждал≫.

Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая кри-

Тика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступле-

Ния на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях.

Критика с целью контратаки. Как реакция на чье-либо выступ-

Ление, замечания окружающих, руководителя, протест подчинен-

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Ного против упреков, нареканий со стороны руководителя и дру-

Гих членов коллектива.

Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, ко-

Торые периодически испытывают потребность в эмоциональной

Встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на по-

Вышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного

Эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к кри-

Тике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному

Воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от кон-

Тактов с такими людьми.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызы-

Вая обид и негодования. Если критика направлена лично в ваш адрес,

То какой бы горькой она ни была, главное —из любой критики сделать

Правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний

Или действий, вызывающих критику.

Формы критики

Подбадривающая критика: Ничего, в следующий раз сделаете

Лучше, а сейчас —не получилось.

2) Критика-упрек: Ну что же Вы! Я на Вас так рассчитывал! Или:

Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!

Критика -надежда: Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это

задание лучше!

Критика-аналогия: Раньше, когда я был таким же, как Вы, моло-

Дым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и дос-

талось мне от начальника!