Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразу

возникнут проблемы:

•как измерять преданность, каков ≪нормальный≫, стандартный,

устраивающий нас уровень преданности;

•какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданности

На факторы принять за основу, т. е. какие факторы считать суще-

Ственными для формирования и поддержания преданности, а ка-

кие —нет;

•как расставить приоритеты —что самое важное, с чего начинать;

Глава 5. Управление корпоративной культурой

•каков прогноз применения различных подходов к решению про-

Блемы и т. п.

Разработка и реализация программы развития корпоративной

культуры (на примере решения проблемы повышения преданно-

Сти работников своей корпорации).

Задача эта —воспитание взрослых людей, влияние на их восприятие

Корпорации и себя в ней, изменение, хотя бы частичное, взглядов, уста-

Новок, мотивов, ценностей в направлении, требующемся корпорации.

Аналогичными проблемами занимается педагогика, поэтому опыт, дос-

Тижения педагогики для взрослых, участие педагога-специалиста в этой

Области будут неоценимы.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности

Работников:191

•на стадии планирования потребности фирмы в персонале —пред-

Почтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внима-

ние своим работникам, продвижению изнутри;

•на стадии найма —ценностная ориентация, т. е. включение в бе-

Седы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией,

Ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их

приемлемости для кандидата;

•на стадии профессиональной ориентации —социальная ориента-

Ция как первый шаг процесса отождествления целей работника с

целями корпорации;

•на стадии управления производительностью и качеством —ис-

Пользование возможностей для обогащения труда, повышения

уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, ин-

Формированности работников о происходящем в корпорации, об-

Щения работников с высшим руководством.

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме счи-

Тают одним из существенных факторов повышения преданности пре-

Доставление большей автономии производственным бригадам.

Здесь выделяются ≪пять уровней автономии бригад. Первый, самый

Низкий, охватывает бригады производственных рабочих, выполняющих

технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности.

В бригадах второго уровня операторы дополнительно к этому сами за-

Нимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с представителя-

Ми отдела труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комп-

Лектуют бригаду новыми членами. На третьем уровне рабочие

Этапы управления развитием корпоративной культуры 261

Бригадиры участвуют в модернизации производственного процесса,

проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, плани-

руют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирова-

Ния, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее

обновления или снятия с производства, планируют время работ для чле-

Нов группы. На четвертом уровне осуществляется помимо вышепере-

Численного контроль качества. На пятом на бригаду возложены функ-

ции бюджетно-финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. на

Заводе работали 10 бригад первого уровня, 58 —второго (применялось

Расширение трудовых заданий), 30 —третьего (возлагалась ответствен-

ность за планирование), 2 —четвертого (осуществлялась ротация работ)

и 1 —пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкому

кругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом и

пятом уровнях удвоилось≫.192

•на стадии управления карьерой —использование карьероориен-

Тированной оценки результатов труда, системы регистрации про-

Движений, открытой информации о вакансиях, направленность

на развитие работников, актуализацию их потенциала;

•система вознаграждений, ориентированная на восприятие работ-

Ников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпо-

Рации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабоче-

го времени;

•предоставление льгот для получения образования работником, а

также удовлетворения многих жизненных потребностей;

•обеспечение безопасности труда;

•гарантии справедливости при решении проблем, эффективная

обратная связь в системе ≪работник —руководство≫;

•основа философии, которая способствует завоеванию преданнос-

ти работников корпорации —≪люди —главное≫.

Но для этого у корпорации должны быть достаточно четко форму-

Лируемые и реально существующие культурные ценности.

В области исследования и развития культуры корпорации может быть

Использован и опыт маркетологов по проведению маркетинговых кампа-

Ний, и опыт рекламистов по проведению рекламных кампаний. Действи-

Тельно, 'формирование в сознании работников тех или иных ценностей,

Воззрений, изменение их отношения к корпорации —та же задача, кото-

рую решают, к примеру, разработчики рекламы: ≪Что и как нужно сде-

лать, чтобы получить необходимое потребительское поведение≫. Не вда-

Ваясь в подробности этих специфических видов деятельности, упомянем

Хотя бы известные у нас работы Ф. Котлера193, Д. Ф. Энджела194 и др.

Глава 5. Управление корпоративной культурой

А вот какие цели ставят перед собой и решают специалисты в облас-

ти рекламы195:

•формирование у потребителя определенного уровня знаний о то-

варе, услуге;

•формирование у потребителя определенного образа фирмы;

•формирование благожелательного отношения к фирме;

•побуждение потребителя обратиться к данной фирме за данным

товаром;

•стремление сделать потребителя постоянным клиентом, партне-

ром фирмы;

•формирование у других фирм образа надежного партнера.

Замените ≪потребитель≫ на ≪сотрудник≫ —и получите набор общих

Целей в формировании преданности корпорации ее сотрудников.

Теперь чуть-чуть переделаем содержание этапов проведения реклам-

ной кампании, приведенное в той же работе,196 заменив слово ≪покупа-

тель≫ на слово ≪работник≫ и добавив некоторое количество требований

Программно-целевого подхода, и получим этапы формирования желае-

Мого корпорацией отношения к ней работников и даже вполне практи-

Чески реализуемый набор этапов решения любой иной проблемы корпо-

ративной культуры:

•определить ≪портрет≫ вашего работника;

•определить цели компании;

•определить основную идею компании (новой системы ценностей

работников);

•определить критерии достижения целей;

•выбрать форму воздействия на работников (конечно, с привлече-

Нием специалистов в области педагогики, управления персона-

лом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и других);

•определить все необходимые виды обеспечения мероприятий -

Научно-методического, кадрового, финансового, правового, орга-

Низационно-экономического, информационного, материально-

Технического, —скоординировать все мероприятия во времени,

определить приоритеты, очередность;

•подсчитать все возможные расходы, соотнести с возможностями

Корпорации и еще раз рассмотреть приоритеты и взаимосвязан-

ность ресурсов;

•составить подробный план мероприятий;

Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры 263

•назначить ответственных исполнителей, стимулировать их рабо-

ту, достижения, определить рамки ответственности;

•организовать работу;

•обеспечить мониторинг и анализ промежуточных результатов,

коррекцию программы, управление по отклонениям;

•институциализировать управление развитием культуры корпора-

Ции, т. с. создать структурные подразделения для проведения ана-

Лиза корпоративной культуры и возможностей ее развития. Внести

Соответствующие дополнения в документы, регламентирующие их

Деятельность (Положения о подразделениях, Должностные инст-

Рукции).

Как мы видим, для организации управления развитием корпоратив-

Ной культуры можно пользоваться достаточно представительным и

Разнообразным набором базовых материалов, разработок, причем за-

Частую много полезного можно извлечь из областей знаний, казалось

Бы, не имеющих прямого отношения к объекту исследования.