Шего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковы-

ми номерами, на которые вы ответили ≪редко≫ —Р или ≪никог-

да≫ - Н.

Также проставьте по единице рядом с теми не обведенными поряд-

ковыми номерами, на которые вы ответили ≪систематически≫ - С

или ≪часто≫ - Ч.

Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те едини-

Цы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыми

Номерами опросного листа: 1,3,7,8,9,12,13, 14, 15,18, 19,20,21,

Если рядом с какими-то номерами едини-

Цы не окажется, то ничего не обводите.

Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в табли-

цу как Л =.

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 319

Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишите

в таблицу как П =.

Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси

Графика; проведите из этих точек перпендикуляры к осям и най-

Дите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на

Графике.

Интерпретация результатов

Значение Л отражает количественно вашу ориентированность в

Процессе руководства на формирование и поддержание благоприятно-

го социально-психологического климата в коллективе, на ≪человече-

ские отношения≫, на людей.

Значение П отражает количественно вашу ориентированность на

Достижение производственных целей, опору на формальную органи-

Зацию и власть руководителя.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от

Полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение

Количественной оценки стиля вашего руководства. Эта оценка лежит

В пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей бли-

же к какому-то из них:

•стиль 0.0. При этом типе стиля руководитель проявляет очень мало

Заботы как о достижении целей собственного производства, так и о

Приложение

Создании благоприятного социально-психологического климата в

Коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пус-

Тил все на самотек и просто проводит время, передавая информа-

цию от своих руководителей подчиненным и наоборот;

•стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с

Таким стилем в равной и притом максимальной степени проявля-

Ются ориентированность на достижение высоких производствен-

Ных результатов и на заботу о создании благоприятного социаль-

Но-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как

Правило, позволяет добиваться успешного решения производ-

Ственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного

раскрытия творческих способностей членов коллектива;

•стиль 20.0. Данный стиль присущ чаще всего руководителям-авто-

Кратам, которые заботятся только о работе, о выполнении произ-

Водственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор,

Личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководи-

тель превращается в погонялу и действует по принципу ≪давай-да-

вай≫, который со временем изживает себя настолько, что перестает

приносить успех и в достижении производственных целей;

•стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о

Производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руко-

Водителя здесь направлено на поддержание и сохранение хоро-

Ших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой

Социально-психологический климат, где все расслаблены, друж-

Ны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив,

отодвигая на второй план решение производственно-хозяйствен-

Ных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие

Отношения не только затрудняет достижение производственных

Результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося

Уютного социально-психологического климата. Это может при-

Вести к утрате руководителем авторитета лидера.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по соответ-

Ствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительные

Значения представлены величинами Сл и Сп. Они показывают, какой

Процент от идеала в терминах ориентации на людей и производство

Представляет собой ваш стиль руководства коллективом.

Каковы ваши фактические значения? Соответствуют ли они вашим

Представлениям о себе, которые вы имели до тестирования? Сколько

Вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 321

Вам следует совершенствоваться? Советуем провести тестирование

Среди подчиненных вам руководителей. Сравните их результаты с ва-

Шими. Как вы считаете, влияет ли ваш стиль управления на их стиль?

Понятие и оценка толерантности

Толерантность определяется как терпимость к чужим мнениям, веро-

Ваниям, поведению. Это свойство личности противоположно пред-

Убежденности, расовой и религиозной нетерпимости, стереотипам вос-

Приятия представителей отдельных социальных групп. Свойство

Толерантности должно быть присуще работникам, деятельность кото-

Рых связана с влиянием на поведение, судьбы, жизнь других людей.

Толерантность является залогом объективности в принятии реше-

Ний, в восприятии людей и ситуаций. Поскольку это свойство много-

Мерно (мэжно быть терпимым к представителям другой нации, но не

Воспринимать объективно какие-либо социальные группы или рели-

Гии), определение толерантности должно быть связано с объектом, по

Отношению к которому она либо проявляется, либо отсутствует.

Для определения толерантности определенной модальности (по от-

Ношении: к определенной группе, нации, религии и т. п.) целесообразно

Разрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Богар-

Дуса.222 Шкала Богардуса предназначена для измерения национальных

и расовьк установок. ≪Особенность этой шкалы заключается в том, что

Каждая щенка (мнение, позиция) автоматически включает в себя все

Последующие и исключает все предыдущие. Вопрос для нее имеет сле-

дующуюформулировку: "Какие взаимоотношения с представителями

соответсвующей национальности для Вас приемлемы?":

•брачные отношения;

•личная дружба;

•быть соседями;

•быть коллегами по работе;

•быть жителями одного города, поселка;

•быть согражданами одной республики;

•быть согражданами страны;

•не юзражаю против их выезда из страны.

Опытсвидетельствует о том, что подобные шкалы могут быть пост-

Роены и спешно использоваться для измерения установок относитель-

но явлений в сфере политической, экономической жизни и т. п.≫.223

Отвечая положительно на вопрос, например ≪быть коллегами по ра-

боте≫, вы должны отдавать себе отчет, что тем самым исключаете для

Приложение

себя отношения типа ≪быть соседями, личная дружба, брачные отно-

шения≫, но однозначно включаете как вполне приемлемые ≪быть жи-

телями одного города≫ и нижеследующие.

Определите и осмыслите вашу толерантность по отношению к ка-

Ким-либо национальным или иным группам. Попытайтесь проанали-

зировать обоснованность и причины вашего ≪непозитивного≫ отноше-

Ния к отдельным группам людей, к их представителям. Ответьте сами

себе на вопросы:

Достаточно ли оснований для вашего суждения?

Не объясняется ли ваше отношение наличием стереотипов, пред-

Убеждений? В чем может быть причина стереотипов?

Не поступаете ли вы как полузнайка? Вспомните мораль басни

И. А. Крылова ≪Мартышка и очки≫.

Не целесообразно ли, прежде чем судить, прежде чем распростра-

Нять свое отношение на всю группу, общность, сначала лучше узнать

Представителей группы, понять причины поведения, условия суще-

Ствования, их культурные и субкультурные особенности?

Ограничения управленческого потенциала.

Опросник224

(Опросник представляет собой модифицированный ≪Анализ своих

ограничений ≪Другие≫, помещенный в работе: Вудкок М., Френсис Д.

Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1991. С. 294-302, 292-293.)

Вам предлагается перечень суждений, касающихся управленческих

Способностей руководителя. Прочитайте внимательно каждое из них.

Если суждение подходит вам, соответствует вашим убеждениям, то в

≪Бланке для ответов≫ под цифрой, соответствующей номеру суждения,

поставьте знак ≪+≫. Если оно вам не подходит, то поставьте знак ≪-≫. Ра-