Управления (создание системы ценностей управляющих и исполните-

лей по критерию соответствия целям организации)...

Создание систем управления, основанных на так называемом "пред-

принимательском", новаторском стиле поведения, позволяющем в

Наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников

На всех уровнях фирмы, стало, пожалуй, одной из главных целей реор-

Ганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основ-

ное направление перестроек в управлении —его дебюрократизацию≫.186

Реорганизация предполагает несколько этапов.

Осознание необходимости обновления:

•осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней

среды;

•преодоление сопротивления переменам.

Создание нового видения организации:

•диагноз проблем;

•создание мотивирующего видения;

•мобилизация приверженности.

Институционализация изменений:

•творческое разрушение;

•лидер как социальный архитектор.

Что является главной задачей и объектом влияния руководителя-

Лидера?

•разглядеть раньше других необходимость перемен и определить

их суть;

•осуществить реорганизацию путем воздействия на психику

Сотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен,

Этапы управления развитием корпоративной культуры 253

Сформировать их позитивное отношение к предстоящим изме-

нениям;

•провести рекрутирование единомышленников;

•нейтрализовать противников;

•закрепить изменения.

Управление культурой корпорации —это, по сути, управление ее раз-

Витием, поскольку корпоративная культура в широком смысле —это

Все материальное и духовное, чем располагает и что использует органи-

Зация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким об-

Разом.

Этапы научного управления культурой корпорации:

•предварительный анализ состояния и тенденций развития куль-

туры;

•определение и возможно более точная формулировка проблем;

•исследование проблем, выявление причин их возникновения, ха-

рактера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их

возникновению, и т. д.;

•выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы

решения проблем;

•проверка гипотез, проведение экспериментов;

•анализ и интерпретация результатов проведенных эксперимен-

тов;

•разработка механизмов реализации мероприятий, проведение ко-

Торых способствует (что обосновано уже не только теоретиче-

Ски, но и экспериментально) решению проблем: разработка и

Или внесение изменений в нормативные документы типа Коллек-

Тивного договора, Трудового распорядка, Положения о стимули-

Ровании, Положения о социальной защите, Положения о под-

разделениях, должностных инструкций и т. п.;

•институционализация решений: проведение реорганизационных

Мероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями; на-

Значение ответственных лиц, рабочих групп, определение их ста-

Туса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций

За неисполнение корпоративных норм и правил; разработка па-

Мяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необхо-

димости усвоения корпоративной культуры;

•выход ≪на рабочий режим≫, превращение мероприятий в элемент

культуры, в повседневность;

Глава 5. Управление корпоративной культурой

•организация постоянного мониторинга состояния культуры, ди-

Агностики состояния ее элементов.

Собственно, в данной книге и приводятся материалы для реализации

Мероприятий по управлению и развитию корпоративной культуры.

Организация решения проблем,

Связанных с совершенствованием

И развитием корпоративной культуры

Данная задача не имеет единственно правильного решения, нет воз-

Можности дать рецепты на все случаи жизни.

Системы сложны, уникальны, они живые, постоянно меняющиеся.

Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся.

Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разра-

Ботки проблемы, который используется в науке, а ее достижения пока-

Зывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен.

Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид

Системного управления, управления по целям, управления по откло-

Нениям, и хотя в этих методах управления есть различия, все они бази-

Руются на системном и ситуативном подходе.

Приведем пример организации коллективной разработки поэтапно-

го стратегического плана-программы развития одной из авиационных

Компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный под-

ход.187 Процесс сбора информации и планирования проходил в основ-

Ном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руковод-

Ства, трех специалистов со стороны и советника.

Итак, план-программа:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки ана-

Литических и прогностических докладов по перспективам разви-

Тия фирмы.

Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и вре-

Мени на их рассмотрение.

Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личнос-

Тей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способ-

Ны повлиять на развитие событий.

Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных.

Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас при-

Знан хрестоматийным: наиболее важные группы —это клиенты

Компании, ее акционеры и сотрудники.

Этапы управления развитием корпоративной культуры 255

Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование дина-

Мики их ожиданий.

Определение конечных результатов развития фирмы, показате-

Лей, критериев эффективности и достижения конечных резуль-

Татов (параметрированное описание состояния фирмы па основе

Ожиданий субъектов развития).

Определение состава возможных критических событий, способ-

Пых повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники,

Клиентов, персонала, капитала и т. п.

Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений

И их подробная разработка.

Оценка степени вероятности наступления критических событий.

Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных собы-

Тий, их совместного действия.

Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам,

Уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., до-

Работка проекта.

12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:

•развитие пойдет своим естественным путем, следуя существу-

ющей логике;

•произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

•произойдут радикальные изменения в правительстве и адми-

нистративных органах;

•произойдут радикальные экономические события типа кризи-

Са экономики.

Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из

Сценариев.

14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях

Развития событий по каждому из сценариев в случае применения

Той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, ак-

Тивной внешней, комбинированной.

15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имею-

Щих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.

Подключение проектных групп для детальной разработки и пла-

нирования отдельных альтернативных вариантов развития и дей-

Ствий фирмы.

Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реали-

Зации интегративной стратегии, сочетающей достоинства активной

Глава 5. Управление корпоративной культурой

внешней и активной внутренней стратегии, как пример управления по

Целям, или целевого стратегического управления.

Эта последовательность процедур, на наш взгляд, подходит и для

Решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и ее от-

Дельным элементам.

Рассмотрим этапы такого научного целевого исследования культу-