Критика-похвала: работа сделана хорошо, но не для этого слу-

Чая.

Критика-озабоченность: Я очень озабочен сложившимся поло-

жением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок не-

Сет ответственность весь коллектив.

Безличная критика: В нашем коллективе есть еще работники, ко-

Торые не справляются со своими обязанностями. Не будем назы-

Вать их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя долж-

Ные выводы.

Критика-сопереживание: Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше

Положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано.

Критика-сожаление: Я очень сожалею, но должен отметить, что

Ваша работа выполнена некачественно.

Культура коммуникаций 213

10) Критика-удивление: Как?! Неужели Вы еще не сделали эту рабо-

ту? Не ожидал...

11) Критика-ирония: Делали, делали и...сделали. Работка что надо!

Только как теперь начальству в глаза смотреть будем?!

12) Критика-____________намек: Я знал одного человека, который поступил точ-

но так же, как и Вы. Потом ему пришлось плохо...

Критика-смягчение: Наверное, в том, что произошло, виноваты

не только Вы...

Критика-укоризна: Что же Вы сделали так неаккуратно? Да еще

и не вовремя?!

Критика-замечание: Не так сделали. В следующий раз советуй-

тесь, если не знаете, как выполнить задание!

Критика -предупреждение: Если Вы еще раз допустите брак, пе-

няйте на себя!

17) Критика-требование: Работу Вам придется переделать!

Критика-вызов: Если допустили столько ошибок, то сами и ре-

Шайте, как выходить из положения.

Критика-совет: Я Вам советую не горячиться, подождите, ос-

Тыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как

Нужно поправить.

Конструктивная критика: Работа выполнена неверно. Что конк-

Ретно собираетесь предпринять? Или: Работа не выполнена. По-

смотрите возможность использования такого-то варианта.

Критика-опасение: Я очень опасаюсь, что и в следующий раз ра-

Бота будет выполнена на таком же уровне.

22) Критика-окрик: Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выпол-

Нять эту работу?

23) Критика-обида: Эх Вы! Не ожидал от Вас такого! Где же Ваша

Совесть?

24) Критика-покровительство: Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам

Помогу.

Критика-угроза: Я вынужден применить к Вам самые строгие

дисциплинарные меры.

Хвалебная критика: Ну как же так? Такой талантливый человек,

А работа выполнена на низком уровне.

Основные условия применения той или иной формы критики:

•подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать

Своего руководителя, ценить его мнение о себе, иметь желание

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую

Форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой

проступок, а не на руководителя;

•руководитель должен учитывать индивидуальность подчиненно-

Го, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного,

Можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к дру-

гому можно применить только хвалебную критику;

•если подчиненный относится к руководителю недоброжелатель-

Но, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с по-

Зитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы,

добросовестности, исполнительности и т. п.;

•к коллеге нельзя применять все те виды критики, которые приме-

Нимы к подчиненному, полезно определить, какие виды критики

приемлемы в отношениях коллег;

•количество видов критики по отношению к начальству еще более

Узко. Следует проанализировать, какие формы критики и усло-

Вия ее высказывания приемлемы в отношении начальства.

Особые требования предъявляются к публичной критике:

•она должна быть принципиальной, основанной на глубокой внут-

Ренней убежденности в своей правоте, на высоконравственной

Позиции, ориентированной на улучшение положения дел, а не на

Личность. При этом следует определить, чью точку зрения выра-

жает критикующий —свою или группы, общности;

•критика должна быть аргументированной, основанной на фактах,

примерах, расчетах;

•критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей,

Чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недо-

статков;

•критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться опреде-

Ленными предложениями по устранению недостатков.

Полезно проанализировать, какие формы критики приемлемы для

вас лично. Размышляя на тему критики, помните ≪Золотое правило об-

щения≫: Поступайте с другими так, как хотите, чтобы они поступали

С вами.

А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи,

Исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта ин-

формация полезна тем, что показывает, какая форма ≪выдачи≫ крити-

Ческих замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуе-

Мого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему.

Культура коммуникаций 215

Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили

Следующий опыт.

≪На протяжении семи экспериментальных сеансов "подставные"

Участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критиче-

Ские замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зави-

симости от инструкций, полученных "подставными лицами", создава-

Лись ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали

На протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других —только

Критику; от третьих —на протяжении первых трех с половиной сеан-

сов только критику, а в течение остального времени только одобрение;

От четвертых —наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеан-

Сах и систематическую критику в трех с половиной последующих.

Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес

Замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам экспе-

Римента, оценивавшим их деятельность.

Результаты (рис. 3.7) изумили экспериментаторов. Прежде всего

оказалось, что те "подставные лица", которые высказывали только кри-

тику, "нравились" испытуемым очень мало, но те, кто после одних

Только похвал принимался их критиковать, нравились еще меньше.

Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились ис-

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Пытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала

Критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Возможно, что отрицательные от-

Зывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы

Доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. А мо-

Жет быть, мы просто склонны придавать большее значение суждениям

Человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оце-

Нить по достоинству наши качества.

Таким образом, можно, по-видимому, прослыть умным и проница-

тельным человеком, если "сначала швырнуть в другого горшок, а уж

потом бросить ему цветок". Поступая наоборот, можно прослыть чело-

Веком, который не знает, чего он хочет и что говорит. Чтобы завоевать

расположение других, нужно так мало...≫161

В ситуации определения наказания сотруднику руководитель ре-

Шает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение

Сотрудника, но при этом сохранить или даже усилить положительное

Отношение сотрудника к делу и руководителю. Наказание должно

Быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение проступка

Не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на

Личность самого виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии

Работником личности руководителя, психологи рекомендуют руково-

Дителю использовать ряд приемов, формирующих расположение ра-

Ботника к нему. Такие приемы связаны с индуцированием сигналов

Эмоционально-положительной окраски:162

•прием ≪имя собственное≫: к обращению добавлять имя-отчество

Работника, поскольку для человека звучание собственного име-

ни —самая приятная музыка;

•прием ≪зеркало отношений≫: доброжелательное выражение лица,

Улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут ис-

Пользоваться и другие средства невербального выражения распо-

ложения, открытости, искренности, сопереживания;

•прием ≪золотые слова≫: комплименты, содержащие небольшое

Преувеличение положительных качеств человека, но при этом не