Дарственного, общественного или чужого личного имущества (или в

Приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления

Доверием (Советский энциклопедический словарь).

Многие организации страдают от мошенничества своих же сотруд-

Ников и клиентов. Массовые случаи мошенничества со стороны со-

Трудников организации являются критерием неблагополучия, отсут-

Ствия преданности работников организации и свидетельствуют о том,

Культура управления 183

Что работники не воспринимают цели организации как свои и видят в

Организации только источник получения денег.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

•диагностика неблагополучия;

•анализ причин и их ранжирование;

•разработка мер по снижению уровня девиаций;

•принятие мер по профилактике девиаций.

В частности, обычно руководитель фирмы пытается выявить работ-

Ников, попавших в жизненную ситуацию, которая может привести их к

Мошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаются

Другие работники, в организации может сформироваться атмосфера

Тотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению доверия

Сотрудников друг к другу и компании, к снижению группового потен-

Циала, к невозможности сотрудничать. Так что руководитель всегда на-

Ходится в состоянии выбора, какие меры принять для формирования

Преданности организации и снижения уровня девиаций, не разрушая

При этом благоприятный социально-психологический климат. Состав

этих мер достаточно широк:

•использование служб ЃбсекьюритиЃв;

•создание правил поведения сотрудников организации и обеспе-

чение их соблюдения;

•создание отделов внутреннего аудита (контроля);

•обеспечение причастности работников к делам организации;

•развивающее управление;

•выявление мотивов поведения работников и стремление к соот-

ветствующему стимулированию;

•реализация подхода Ѓбразвитие человеческих ресурсовЃв и т. п.

Состав и способ реализации этих и подобных мер зависят от компе-

Тентности и нравственных качеств руководителя; они выбираются ру-

Ководителем с учетом особенностей организации, переживаемого ею

Периода развития и ситуации, особенностей коллектива и конкретных

Работников, с опорой на науку и специалистов соответствующих обла-

Стей знаний.

Работа по выявлению мотивации и стимулированию работников суб-

Нормативного и ненормативного типов требует привлечения специали-

Стов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы

С теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно —увольне-

Ние.

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Терминаторный стиль управления

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами

существует так называемое Ѓбразрушительное управлениеЃв (Ѓбтермина-

торный менеджментЃв), которое оперирует методами дезорганизации, де-

Координации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

ЃбУничтожение компетентных работниковЃв или Ѓбуничтожение ком-

петентностиЃв —нарочито утрированное выражение, отражающее

Очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже систе-

Мы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее

Распространен и наименее заметен. Распространены поиски более до-

Рогого капитала, в то время как следует искать компетентных профес-

Сиональных людей, которые и являются самым дорогим капиталом.

Типы руководителей-терминаторов:

1. ЃбХочет, как лучше, а получается хужеЃв. В основе —иллюзорные

Представления о реальном положении вещей.

2. ЃбНедоверчивый к другим и доверяющий себеЃв. В основе —соб-

ственная ЃбнезамечаемаяЃв некомпетентность руководителя и иг-

Норирование компетентности других.

3. ЃбСоздание чехарды в компетентностиЃв. Компетентным работни-

кам поручаются простые задания, а недостаточно компетентным — сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетент-

Ные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда сраба-

тывает такой эффект: ЃбБрошенный в воду учится плавать, если не

тонетЃв).

4. ЃбПодстраховщик своих подчиненныхЃв. Подмена руководителем

Своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате

инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности

Труда. Работник живет также в атмосфере постоянного недоверия

К уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руко-

Водитель не имеет возможности решать жизненно важные перспек-

тивные проблемы организации, поскольку его Ѓбзаедает текучкаЃв.

Например, руководитель такого типа рассматривает лично все бу-

Маги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, счи

Тая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На

Самом деле при таком объеме контроля эффективность этого низ-

Ка, он в таком случае не может быть качественным, а руководитель

превращается в Ѓбдиспетчера по делопроизводствуЃв.

5. ЃбПаук-интриганЃв. Компетентные работники вовлекаются в аппа-

Ратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания,

Поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.

Культура управления 185

6. ЃбВыжимала результатовЃв. Результаты достигаются, как правило,

При игнорировании мотивов работников, принижении внимания

К стимулированию, правильной организации труда и его услови-

Ям. По схеме Томаса, этот тип управления —принуждение.

Результат подобных стилей управления в нормальной рыночной эко-

номике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала

Работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть

Кадров, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации.

Обычно термииаторное поведение сопровождается непониманием

Руководителем последствий своего поведения, его губительности для

Возглавляемой организации, а непонимание происходит из дремучего

Эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности.131

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Коммуникативная компетентность руководителя

Как основа культуры управления

Понятие коммуникативной компетентности

Профессионализм руководителя —это высокая квалификация в об-

Ласти управления, обеспечивающая стабильный успех и развитие дан-

Ной организации на основе сочетания интересов потребителей, соб-

Ственников и сотрудников при приоритете интересов потребителей.

Непременным компонентом профессионализма руководителя, а так-

Же каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с

Другими людьми, является коммуникативная компетентность (КК).

Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и тру-

Довой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По

Сути, КК —это знания, умения, навыки в области организации взаимо-

Действия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникаль-

Ный сплав теории и практики общения.

Коммуникации в контексте обсуждаемой темы - это обмен инфор-

Мацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения).

Эффективностью коммуникаций в организации часто определяется

качество решений и их реализации. Различают:

Формальные коммуникации, осуществляемые между элементами

Формальной структуры организации: межуровневые коммуника-

Ции (нисходящие и восходящие), горизонтальные коммуникации

(между подразделениями одного уровня в иерархии организа-

ции), коммуникации Ѓбруководитель—подчиненныйЃв, Ѓбруководи-

тель—рабочая группаЃв;

Неформальные коммуникации (связанные с неформальными

Группами и неслужебными вопросами, а также распространение

Слухов о служебных вопросах). Обычным средством осуществле-

Ния формальных коммуникаций является письменная и устная

Речь. При осуществлении коммуникаций следует принимать во

внимание наличие Ѓббарьеров непониманияЃв (семантического,

Стилистического, логического, фонетического, барьера авторите-

Та и др.) и овладевать методами их преодоления.