Проявляют прагматизм: персонал осознает свою зависимость от успе-

Хов фирмы, а администрация —от продуктивности персонала; с обеих

Сторон в переговорах участвуют высококвалифицированные специа-

Листы, экономисты, юристы, использующие одну и ту же доступную

Информацию о состоянии предприятия, рынка, конкурентов, отрасли,

Страны в целом. Коллективные договоры, как правило, рассматривают

4 основные сферы интересов:

Статус профсоюза и прерогативы администрации. Профсоюзы мо-

Гут иметь разные степени признания администрацией: одно дело — предприятия, принимающие на работу только членов профсоюза

(это требование исключено после принятия закона Тафта—Харт-

Корпорация глазами ее сотрудников 89

Ли), другое —те предприятия, где новички должны стать членами

Профсоюза в течение месяца, и третье —предприятия, на которых

Могут работать только не члены профсоюза. Администрация ста-

Рается застраховать себя от необходимости принимать существен-

Ные для бизнеса решения с участием представителей персонала,

Поскольку деятельность профсоюза обычно приводит к снижению

Конкурентоспособности и маневренности фирмы. Эти проблемы

Вытекают из необходимости регулярно и в установленных разме-

Рах осуществлять социальные выплаты, размер которых нередко

превышает 50% всех издержек на производство.

Размер заработной платы и продолжительность рабочего дня,

Оплата сверхурочных, праздничных, отпусков, дополнительные

Выплаты (страхование здоровья и пенсионное обеспечение). От-

правные точки при проведении переговоров по этим вопросам:

Зарплата у конкурентов и среднеотраслевая, наличие возможнос-

Тей платить ту или иную зарплату, стоимость жизни, производи-

Тельность труда. Обычно персонал правильно понимает рыноч-

Ную ситуацию и не настаивает на льготах в ущерб выживаемости

Фирмы. Проблемы возникают в случае получения дополнитель-

Ной прибыли.

Трудовой стаж и гарантии занятости, поскольку занятость не га-

Рантируется федеральным законодательством. Профсоюзы на-

Стаивают обычно на преимуществах для ветеранов труда при по-

Вышении в должности, увольнении (в последнюю очередь и

Только в случае снижения деловой активности) и восстановлении

На работе (в случае повышения деловой активности).

Процедуры урегулирования трудовых споров.

В 95% случаев стороны находят компромисс.

Пример взвешенного подхода сторон к переговорам, понимания ин-

Тересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и

Работниками продемонстрировала корпорация Crysler, когда попала в

Тяжелое экономическое положение и вопрос стоял либо о банкротстве

Фирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходов

На оплату труда персонала.60

Проповедуя идеологию ≪равных жертв≫, или ≪равной ответственно-

сти≫, не забывая о силе личного примера, глава корпорации Ли Якокка

Установил первым делом самому себе символическую зарплату в раз-

мере $ 1 в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабо-

чим с $20 до $17 в час и более. Профсоюз отдал приоритет занятости,

Глава 2. Корпорация в восприятии объектов ее интересов

Пойдя на временное сокращение уровня зарплаты, но сохранив работу

своим членам, и это было разумно. Для лучшего понимания проблем;

Корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления.

Впоследствии дело наладилось, и уровень оплаты труда работников

Вышел на среднеотраслевой. Следует отметить эффективность таких

Психологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, до-

Ступность для каждого работника информации о состоянии фирмы и

мерах по его улучшению, а также принцип ≪равных жертв≫, который

Воспринимался как проявление справедливости и равной ответствен-

Ности всех членов коллектива независимо от должности.

Корпорация глазами социальных психологов.

Психологические типы организаций и типология

Духовных аспектов корпоративных культур

Р. Рюттингер61 приводит результаты исследований канадских ученых

Кет де Врие и Д. Миллер, которые определили морально-психологи-

Ческий климат в коллективах различных организаций, а значит, и осо-

Бенности их поведения посредством терминов, применяемых в психи-

атрии:

•драматическая (демонстративная) организация —несколько

≪показушное≫ поведение, демонстрация бурной деятельности,

Забота о производимом впечатлении. Обычно это организации в

Стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке.

Стиль руководства в основном кооперативный;

•депрессивная организация —консервативная, бюрократизиро-

ванная, ≪зарегулированная≫, стремящаяся к сохранению ≪статус-

кво≫. По сути, бюрократическая организация. Такая организация

Способна выжить только в условиях стабильности на рынке, сла-

Бой конкуренции. Преобладающий стиль управления —автори-

тарно-бюрократический;

•шизоидная организация —сниженная внешняя активность,

преобладание внутренней жизни (≪расщепление ума≫); воздей-

Ствие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия-

Развития не ясны, среднее звено управления стремится к лич-

ному благополучию, к созданию ≪удельных княжеств≫, к завое-

Ванию расположения высшего руководства. Карьеру делают

Оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль

управления —попустительский;

Корпорация глазами ее сотрудников 91

•параноидальная организация испытывает постоянный страх пе-

Ред контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни,

Стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту.

Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инст-

рукциям и их утверждению ≪в верхах≫. Бюрократический стиль

управления;

•принудительная организация характеризуется также стремлени-

Ем к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инерт-

Ностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления — патриархальный.

Р. Рюттингер62 применяет культурологический подход, т. е. исследо-

Вание процессов, происходящих на предприятиях, через призму куль-

Туры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего факто-

Ра, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия

работников, требования к работникам и отношение к ним.

В основу типологии корпоративных культур, которую разработали

Дил и Кеннеди и которую приводит Р. Рюттингер, положена специфи-

Ка вида деятельности.

Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры

Предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с

внешней средой, рынком, как это показано на рис. 2.1.

Здесь же приводятся рассуждения о различиях требований к работ-

никам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур:

•культура торговли характерна для предприятий торговли и сбыто-

Вых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, фи-

Нансовых фирм и частично —фирм-производителей компьютеров.

Глава 2. Корпорация в восприятии объектов ее интересов

От работников требуется максимизация количества деловых кон-

Тактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, по-

Этому поощряется высокая активность, склонность к эксперимен-

Там и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние,

Красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, кол-

Лективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на

Практике, компанейщина. Обычно это —молодые люди, мотивиро-

Ванные принадлежностью к успешно действующей команде и фи-

Нансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развива-

Ются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную

Деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в

Ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха,

Придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой,

Т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудно-

Стям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене

Места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров,

Слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпо-

ративной культуры;

•культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща