Индикаторы, показатели, проявления культуры, на основе которых

Можно делать какие-то выводы, — это поступки, поведение, воспри-

нимаемое теми, кто оценивает уровень культуры. Поведение многими

Учеными (в частности, К. Марксом, выдающимся экономистом и со-

циологом) считается единственной основой для более или менее пра-

Вильных выводов, поскольку в отличие от мотивов, намерений, даже

Слов, может объективно наблюдаться. Если вы будете опираться на

Мотивы и намерения, которые, как вы считаете, характеризуют чело-

века, вы, сами того не подозревая, будете руководствоваться домысла-

ми, а если возьмете за основу слова, вам понадобятся дополнительные

Доказательства их истинности и правильности понимания и вами, и

Другими людьми.

В чем проявляется поведение корпорации, мы будем рассматривать

В разделах, посвященных специфике восприятия культуры корпора-

Ции различными субъектами.

20 Глава 1. Что такое ≪корпоративная культура≫

Национальные особенности культуры

Особенности национального развития, естественно, накладывают от-

печаток на состав и содержание корпоративной культуры.

Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов пове-

Дения людей в разных странах в целом неодинаковы, не говоря уже о

Наличии индивидуальных различий, и это существенно влияет на та-

Кие элементы культуры, как идеалы, цели, критерии оценки поведе-

Ния.

Выдающийся американский психолог, представитель гуманисти-

Ческого направления в психологии А. Маслоу создал иерархическую

Теорию потребностей (графическое изображение потребностей, в со-

ответствии с этой теорией — ≪пирамида Маслоу≫), согласно которой

Действия человека определяются его стремлением к удовлетворению

Той или иной потребности. Сами же потребности можно представить

Как уровни пирамиды: нижний уровень — физиологические потребно-

Сти, выше — потребности в безопасности, еще выше — социальные, еще

Выше — потребности в уважении, в достижениях, самый верхний уро-

Вень — потребность в самореализации, самоактуализации. Вот человек

И стремится последовательно удовлетворять свои потребности, начи-

Ная с физиологических и шагая по жизни от удовлетворения одной по-

требности к удовлетворению другой потребности, как говорится, ≪все

выше и выше≫.

Чувство неудовлетворенной потребности ≪толкает изнутри≫, явля-

Ется побуждением, одним из мотивов к тем или иным действиям, дея-

Тельности, поступкам, поведению. Эта теория широко известна совре-

Менным менеджерам и используется как для объяснения причин того

или иного поведения работников, так и для стимулирования ≪нужно-

го≫ поведения. Многие представители менеджмента считали эту

≪пирамиду потребностей≫ всеобъемлющей моделью потребностей че-

ловека. Правда, сам автор признавал ≪нежесткий характер пирамиды

потребностей≫ и наличие многих исключений. Сейчас теория А. Мас-

Лоу, сформулированная им в 1943 г., критикуется с позиции необхо-

димости признания объективности различий как национальных, так и

Индивидуальных.

Попутно заметим, что многие специалисты считают эту иерархию

Потребностей отражением именно американского образа жизни, спе-

Цифики американской культуры. Специалисты в области социальной

Психологии установили, что руководители из развивающихся и юго-за-

падных европейских стран более всего стремятся удовлетворить соци-

Национальные особенности культуры 21

альные потребности (т. е. для них ≪пирамида потребностей≫, по сути,

завершается на третьем-четвертом уровне), что, кстати, говорит о

Важности использования при работе с ними таких видов вознагражде-

Ния, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг.

Как различны мотивы поведения в разных странах, так же неодина-

ковы принципы этичного (напомним, этичный — это ≪культурный≫ в

Узком смысле этого слова, т. е. включающий только духовные, нрав-

Ственно-этические аспекты культуры) поведения в бизнесе, хотя мож-

Но отметить и общее: ожидание честности, порядочности, уважения к

Интересам партнера, компетентности.

Выпущенный в нашей стране в последние годы ряд книг из серии

≪Наши деловые партнеры≫ содержит, в частности, примеры и нормы

Этики делового общения в разных странах.

Например, как деловые партнеры американцы приучены: 1) доро-

Жить данным словом; 2) оправдывать доверие партнера; 3) прибегать

К юридическим формам защиты своих интересов, очень тщательно со-

Ставлять документы; 4) уважать профессионализм, высокую компе-

Тентность; 5) точно соблюдать сроки и обязательства; 6) решать в пер-

вую очередь принципиальные вопросы, а доработку деталей поручать

Исполнителям рангом ниже и юристам. Это вовсе не означает, что все

бизнесмены в Америке руководствуются этими этическими нормами;

Не случайно совместная работа, посвященная психологии российско-

американского делового партнерства, называется ≪Акулы и дельфи-

ны≫.8 В бизнесе любой страны в избытке акул, но общение с ними, как

правило, непродолжительно, ограничивается одним контактом. ≪Аку-

ла бизнеса≫ обычно не осознает, что основа устойчивого успеха — дли-

Тельные и постоянные деловые связи.

Приведем несколько положений, определяющих особенности япон-

ской национальной этики делового общения:

• в деловых отношениях японцы стремятся установить личные вза-

Имоотношения, неформальным связям придают не меньшее зна-

Чение, чем официальным, поэтому первый контакт лучше осуще-

ствлять по рекомендации известного японской фирме лица;

• создается впечатление, что для японцев важнее сам процесс перего-

Воров, чем их результат, однако это лишь стремление создать ат-

Мосферу сотрудничества, что не так-то просто с незнакомыми

Людьми, тем более представителями другой культуры. Именно по-

Этому решение проблем начинается с простых вопросов, по кото-

Рым нетрудно прийти к согласию, и именно поэтому деловые встре-

чи часто происходят в неформальной обстановке, в ресторане;

22 Глава 1. Что такое ≪корпоративная культура≫

• японская культура, и в том числе этика делового общения, забо-

Тится о том, чтобы не было нанесено урона самолюбию каждого

Человека, поэтому следует хорошо знать нюансы японского язы-

ка и поведения, чтобы понять, например, что вам вежливо отказа-

Ли, хотя при этом кивали головой (по-нашему, в знак согласия) и

улыбались;

• японцы предпочитают выслушать все аргументы, а затем перейти

К их осмыслению; то, что они кивают головой во время вашего вы-

Ступления, означает понимание услышанного, а отнюдь не согла-

сие с ним;

• прежде чем давать согласие на сотрудничество, в японских фир-

мах предпочитают согласовать вопрос предварительно со всеми

Будущими участниками работы, чтобы они были морально подго-

Товлены к этой работе заранее, и в этом случае проблем на стадии

реализации проекта не возникает;

• японцы придают большое значение вопросам этикета, который у

Них тоже своеобразен. Это относится к соблюдению принципа

Равного статуса представителей договаривающихся сторон, при-

Ветствий, обмена визитными карточками, размещения за столом,

Поведения за столом и другим этапам и процедурам взаимодей-

Ствия.

О праве наций на опоздание

Пунктуальность немцев, педантичность англичан, темпераментность

Итальянцев общеизвестны. Однако, по мнению Питера Колета, социо-

лога Оксфордского университета, здесь мы имеем дело с так называе-

Мыми культурными стереотипами, которые мало соотносятся с реаль-

Ностью.

Колет провел опрос 200 менеджеров из шести европейских стран.

Респондентам было предложено определить свое отношение к таким

категориям, как ≪пунктуальность≫, ≪дисциплинированность≫, а также

Указать, какое опоздание они считают простительным, а какое — воз-

Мутительным.

Результаты исследования оказались неожиданными. Выяснилось,

например, что знаменитых своей пунктуальностью немцев не раздра-

Жает 10-15-минутное опоздание, тогда как у англичан считается дур-

Ным тоном ждать больше 8 минут. Рекорд по длительности опозданий

поставили французы: они готовы ждать до 25 минут!

По классификации Колета, все нации делятся на так называемые

Монохромные (их представители рассматривают время линеарно, в