Учились тому, чего не дают при-

Менить. Они чувствуют, что не

Могут показать, на что способны

Не часто работники осознают, что

Потери времени и недобросовест-

Ная работа угрожают интересам

Фирмы и их собственным

Работники, в общем-то, не хотят

Коллективного управления. Они

Не хотят знать, куда идет фирма,

Хотят делать то, что им укажут, и

Не переживают, если эти

Указания оказались неверными

Нет

Скорее

Нет

Скорее

Да

Нет

Приложение

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше полученная

Вами цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат,

Тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в

Первом столбце - 21. Это суперрезультат. Чем выше показатель, полу-

Ченный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и не-

Приятностей для вашей фирмы или группы.

Исследование психологической атмосферы

В группе, по Филлеру

Проведите исследование психологической атмосферы в группе по ме-

Тодике А. Ф. Фидлера217, приведенной ниже, и проведите дискуссию о

Путях улучшения атмосферы.

В основе исследования лежит метод семантического дифференциа-

Ла. При этом методе измеряемые объекты (понятия, персонажи и т. п.)

Оцениваются с помощью биполярных (двухполюсных) шкал, полюсы

которых заданы в форме слов (например, ≪хороший—плохой≫). Шка-

Ла проградуирована, разделена на отрезки, которым присвоены баллы.

Таких отрезков может быть 3, 5, 7 или более. Субъект отражает свое

Мнение или полученные научные результаты путем проставления точ-

Ки на шкале, показывая таким образом, к какому полюсу ближе каче-

Ство объекта: он скорее хороший, чем плохой, или наоборот.

Ниже представлен бланк, который нужно заполнить. Ответ по каж-

Дому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо в пределах от 1

до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благопри-

ятнее атмосфера _______в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый по-

казатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80

(наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей, или мнений, создается сред-

Ний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в

Коллективе (рассчитывается средняя арифметическая по каждому эле-

Менту дифференциала, а затем они складываются. Можно также сло-

Жить все полученные оценки по всем элементам и бланкам и разделить

На количество опрашиваемых). Методика интересна тем, что допускает

Анонимное обследование, а это повышает надежность ее результатов.

Надежность увеличивается и при сочетании данной методики с социо-

Метрией и другими методами исследования социально-психологичес-

Кого климата в коллективе.

Пример заполненного бланка методики:

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с по-

Мощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 31 1

ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *,

Тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

В данном примере результирующие показатели отражают достаточ-

Но благоприятную атмосферу в коллективе, но в коллективе имеются

Значительные резервы, задействование которых связано с повышени-

Ем уровня сотрудничества, взаимоподдержки, интереса друг к другу.

11.4. Методика определения стиля руководства

Трудовым коллективом218

Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характери-

Зующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из

Трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внима-

Тельно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выб-

Рать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мне-

Нию о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном

листе знаком ≪+≫ под соответствующей буквой.

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворенность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимоподдержка

Увлеченность

Занимательность

Успешность

1 2

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

6 7 8

Враждебность

Несогласие

Неудовлетворенность

Непродуктивность

Холодность

Несогласованность

Недоброжелательность

Равнодушие

Скука

Безуспешность

а

Центральное

Руководство

Требует, чтобы о

Всех делах

Докладывали

Именно ему

б

Старается решать все

Вместе с подчиненными,

Единолично решает

Только самые срочные и

оперативные вопросы

в

Некоторые важные

Дела решаются факти-

Чески без участия

Руководителя, его

Функции выполняют

Другие

Приложение

а

Всегда что-нибудь

Приказывает,

Распоряжается,

Настаивает, но

Никогда не просит

Старается, чтобы

Его заместители

Были квалифици-

Рованными

Специалистами

Его интересует

Только

выполнение плана,

А не отношение

Людей друг к другу

Наверно, он

Консервативен, так

Как боится нового

На критику

Руководитель

Обычно не

Обижается,

Прислушивается

К ней

Складывается

Впечатление, что

Руководитель

Боится отвечать за

Свои действия,

Желает уменьшить

Свою

Ответственность

Регулярно

Советуется с

Подчиненными,

Особенно с

Опытными

Работниками

Обычно

Советуется с

б

Приказывает так, что

Хочется выполнить

Руководителю безраз-

Лично, кто работает у

Него заместителем,

Помощником

В работе не заинтересо-

Ван, подходит к делу

Формально

Инициатива подчинен-

Ных руководителем не

Принимается

Не любит, когда его

Критикуют, и не старает-

Ся скрыть это

Ответственность распре-

Деляет между собой и

Подчиненными

Подчиненные не только

Советуют, но могут

Давать указания своему

Руководителю

Регулярно общается с

Подчиненными, говорит о

в

Приказывать не умеет

Он добивается

Безотказного исполне-

Ния и подчинения

Заместителей и

ПОМОЩНИКОВ

Решая производствен-

Ные задачи, старается

Создать хорошие

Отношения между

Людьми в коллективе

Способствует тому,

Чтобы подчиненные

Работали самостоя-

Тельно

Критику выслушива-

Ет, даже собирается

Принять меры, но

Ничего не предприни-

Мает

Руководитель едино-

Лично принимает

Решения и отменяет

их

Не допускает, чтобы

Подчиненные ему

Советовали, а тем

Более возражали

Для выполнения

Какой-либо работы

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 313

а

Заместителями и

Нижестоящими

Руководителями,

Но не с рядовыми

Подчиненными

Всегда обращается

С подчиненными

Вежливо,

Доброжелательно

В критических

Ситуациях руково-

Дитель плохо

Справляется со

Своими

Обязанностями

Сам решает даже

те вопросы, с кото-

Рыми не совсем

Хорошо знаком

Пожалуй, он не

Очень требователь-

Ный человек

Контролируя

Результаты, всегда

Замечает

Положительную

Сторону, хвалит

Подчиненных

Руководитель

Умеет

Поддерживать

дисциплину и

Порядок

В присутствии

Руководителя

Подчиненным все

Время приходится

Работать в

Напряжении

б

Положении дел в коллек-

Тиве, о трудностях,

Которые предстоит

Преодолеть

В обращении с подчинен-

Ными часто проявляет

Равнодушие

В критических ситуаци-

Ях руководитель, как

Правило, переходит на

Более жесткие методы

Руководства

Если что-то не знает, то

Не боится этого показать

И обращается за помо-

Щью к другим

Он требователен, но

Одновременно и справед-

Лив

Всегда очень строго

Контролирует работу

Подчиненных и коллек-

Тива в целом

Часто делает подчинен-

Ным замечания, выгово-

ры

С руководителем

Работать интересно

в

Ему нередко прихо-

Дится уговаривать

Своих подчиненных

По отношению к

Подчиненным бывает

Нетактичным и даже

Грубым

Критические ситуа-

Ции не изменяют

Способа его руковод-

Ства

Он не может действо-

Вать сам, а ждет

≪подталкивания≫ со

Стороны

О нем можно сказать,

Что он бывает слиш-

Ком строгим и даже

Придирчивым

Контролирует работу

От случая к случаю

Не может влиять на

дисциплину

Подчиненные

Предоставлены самим

Себе

Приложение

Директивный компонент —Д. Ориентация на собственные мнение

И оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жест-

кой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,

Нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,

Творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Кон-

Троль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивное невмешательство) —П.