Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 329

Обработка и интерпретация

Проанализировав все 110 суждений, в каждом столбике, обозначен-

Ном в бланке для ответов римской цифрой, подсчитайте количество

поставленных ≪+≫. Полученные суммы запишите под соответствую-

Щим столбиком.

Затем в таблице ≪Результат самооценки≫ впишите в столбик ≪Ваш

результат≫ полученные вами суммы соответственно римским цифрам.

Полученные результаты проранжируйте. Для этого наибольшему соб-

Ственному результату припишите ранг 1, следующему - ранг 2 и т. д.

Наименьшему собственному результату приписывается ранг 11. Ран-

ги записываются в столбик ≪Прямой ранг≫.

Затем переходите к заполнению столбика ≪Обратный ранг≫. Для

Этого наименьшему собственному результату припишите ранг 1, сле-

Дующему - ранг 2 и т. д. Наибольший собственный результат получит

Ранг 11.

Столбики ≪Прямой ранг≫ и ≪Обратный ранг≫ необходимы для вы-

Явления вашего мнения относительно ваших собственных сильных и

Слабых сторон в отношениях с подчиненными. Слабые стороны пред-

Ставляют собой ограничения в реализации ваших управленческих спо-

собностей. В таблице ≪Мои управленческие способности≫ в столбике

≪Мои сильные стороны≫ впишите те ваши управленческие способнос-

ти, которым соответствуют прямые ранги 1, 2 и 3. В столбик ≪Мои ог-

раничения≫ впишите те слабые стороны вашей управленческой дея-

Тельности, которым соответствуют обратные ранги 1, 2 и 3.

Мои управленческие способности

Мои сильные стороны

Мои ограничения

[Для получения объективного представления о своих сильных и

Слабых сторонах руководителю (или аттестационной комиссии) сле-

дует предложить ответить на эти же вопросы подчиненным испытуе-

Мого, его руководителям и коллегам, заменив при этом местоимение

≪Я≫ на местоимение ≪Он≫. Для выявления ограничений можно вос-

Пользоваться оригинальным опросником из указанной работы М.

Вудкока и Д. Френсиса. Полученные таким экспертным методом

(оценка ≪360°≫) данные усредняются и сравниваются с результатами

Приложение

Самооценки. Степень расхождения позволяет оценить уровень заб-

Луждений руководителя относительно самого себя, своего имиджа и

Может помочь ему определить направления самосовершенствования.

Не исключена возможность и получения стресса, неадекватной и бо-

лезненной реакции на неожиданные результаты ≪сторонней≫ оцен-

ки].

Краткие определения ограничений

Неумение управлять собой: неспособность максимально продук-

Тивно использовать свое время, энергию и умения; неспособность

Противостоять стрессам современной жизни руководителя.

Размытые личные ценности: неясность в отношении собственных

Ценностей; наличие ценностей, которые не согласуются с совре-

Менной трудовой и личной жизнью.

Смутные личные цели: неясность в отношении целей своей лич-

Ной или трудовой жизни; наличие целей, которые несовместимы

С современной работой и жизнью.

Остановленное саморазвитие: недостаточные нацеленность, спо-

собность и готовность подняться до уровня новых требований и

Возможностей.

Недостаточность навыка решать проблемы: недостаточность

Способностей к принятию решений современных проблем.

Недостаток творчества: нехватка умения генерировать в доста-

Точном количестве новые идеи; неумение воспользоваться новы-

Ми идеями.

Неумение влиять на людей: влияние на людей недостаточно, что-

Бы добиться от них выполнения обязательств, получить помощь

Либо изменить их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда:

Недостаточное понимание мотивации людей к работе; представ-

Ления о лидерстве устарели, негуманны либо неадекватны.

Слабые навыки руководства: недостает практических способнос-

Тей добиваться результатов с помощью других сотрудников.

Неумение обучать: недостает способностей или желания помочь

Другим в их развитии и расширении потенциала.

Низкая способность формировать коллектив: неспособность помочь

Группам сотрудников или командам в их развитии или совершенство-

Вании.

МАТЕРИАЛЫ __________ДЛЯ разработки и диагностики корпоративной культурь 331

Представление результатов экспресс-анализа

Состояния культуры

Такие результаты с точки зрения наглядности их преставления и про-

стоты анализа можно сводить, например, в аналитические анкеты,

Имеющие вид или ранговых, или оценочных, или дифференциальных. Эти

Формы анкет вам уже встречались.

Ранговые анкеты, где мнения представлены с указанием относитель-

Ной значимости факторов, по мнению эксперта, - это тип опросного ли-

Ста, направленного на выявление отношения к различным факторам

Определяющим удовлетворенность трудом (раздел 2.5.5). Напомним,

как выглядит такой опросный лист:

Проранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношение

К труду, но степени их значимости для вас в настоящее время. Рангом 1

обозначается самый важный для вас фактор в графе ≪Ранг значимых

факторов≫ и фактор, вызывающий самое большое ваше недовольство,

в графе ≪Ранг факторов неудовлетворенности≫. Один и тот же фактор

Может рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызы-

Вающий неудовольствие, если он задействован недостаточно.

Опросные листы, составленные по методу семантического дифферен-

циала приведены, например, в разделе 3.5.10.2 и в приложении 11.3.2.

Напомним, как может выглядеть такой опросный лист (см. табл.).

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с по-

Мощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем

ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *,

Тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Дружелюбие

Согласие

Удовлетворенность

Продуктивность

Теплота

Сотрудничество

Взаимоподдержка

Увлеченность

Занимательность

Успешность

1 2

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

6 7 8

Враждебность

Несогласие

Неудовлетворенность

Непродуктивность

Холодность

Несогласованность

Недоброжелательность

Равнодушие

Скука

Безуспешность

Приложение

Факторы отношения к труду

Политика администрации в

Отношении бизнеса

Политика администрации в

Отношении персонала фирмы

Условия работы

Заработная плата

Дополнительные льготы

Социальная политика

Отношения с начальством, стиль

Руководства

Отношения с сотрудниками

Отношения с подчиненными

Степень непосредственного

Контроля за предметами, сред-

Ствами и условиями труда

Возможность достижения успеха

Па работе

Возможность продвижения по

Службе

Возможность быть информиро-

Ванным о делах фирмы, участво-

Вать в принятии решений,

Представительствовать от лица

Фирмы

Признание и одобрение результа-

Тов работы

Высокая степень ответственнос-

ти

Возможность творческого и

Личного роста

Уверенность в будущем, гарантия

Занятости, стабильность

Другие

Ранг значимых

Факторов

Ранг факторов не-

Удовлетворенности

Оценочные анкеты позволяют получить оценку представленности

того или иного фактора по, например, десятибалльной шкале.

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 333

Опросный лист для выявления мнений о корпорации и сравнения

Качеств корпорации с качествами других организаций (раздел 2.6.1)

может выглядеть так:

Вы можете получить семейство ломаных линий, соединив точки, соот-

Ветствующие оценке по каждому из качеств. Каждая ломаная линия от-

Ражает мнение экспертов о той или иной организации. Получив характе-

ристики типа тех, что приведены в данном гипотетическом варианте, вы

Можете начать целенаправленные исследования причин неудовлетвори-

Тельного мнения общественности о качествах вашей корпорации в срав-

Нении с конкурентом и изменения этого мнения в лучшую сторону.

Применим этот метод для представления выявленного мнения тех

Или иных субъектов, групп экспертов, об уровне развитости элементов

Корпоративной культуры. Рассмотрим некоторые гипотетические ва-

Рианты, которые могут получиться в результате экспресс-диагностики