Стратегія корпоративної торговельної мережі на різних етапах розвитку

 

Кількість магазинів у мережі	Мета	Внутрішні завдання
1-3	Впровадження на ринок	Відпрацювання технологій, моніторинг торговельних точок
4-10
11-25	Захоплення частки місцевого ринку	Зміна логістики, навчання персоналу
26-50	Експансія на регіональний ринок	Зниження витрат, оптимізація управління
Понад 50	Експансія на національний ринок, можливе поглинання інших мереж	Жорстка централізація, розвиток франчайзингу, подолання поточних проблем при реалізації концепції зростання

На підставі виявлення основної конкурентної переваги роздрібна торговельна компанія може обрати базову стратегію, а саме:

• стратегію лідерства за рахунок економії на витратах (рис. 5.11);

• стратегію диференціації (рис. 5.12).

 

•

Рис. 5.11. Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах

 

Рис. 5.12. Стратегія диференціації у мережевій організації роздрібної торгівлі

 

1. Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Практикується у мережевій організації роздрібного бізнесу на підставі таких торгових форматів, як дискаунтеру, супермаркету, гіпермаркету. Пози­тивні аспекти даної стратегії: досягається ефект масштабу діяльності, необхідний для завоювання певної частки ринку; забезпечується висока рентабельність діяльності роздрібної мережі, стійкість до цінової конку­ренції, захист від входження на ринок нових конкурентів. Успішними прикладами на російському ринку є мережі "Перекресток", "Седьмой континент", "Копейка", "Пятерочка", "Дикси", "Продмак".

Суть цієї стратегії можна стисло охарактеризувати як "низькі ціни — стандартизований товар". В умовах обмеженого платоспроможного по­питу, але при високій індивідуалізації потреб, виникає необхідність роз­ширення та поглиблення асортименту у низькому і середньому діапазоні цін при високій ціновій диференціації у товарних групах. Дедалі більше покупців пред'являють високі вимоги до цивілізованих стандартів об­слуговування. Споживча аудиторія складається з покупців, що мають різні за рівнем доходу шціально-демографічні і психологічні характери­стики. Це означає, що одна роздрібна мережа працює на кілька різнорідних цільових сегментів у межах одного формату. Важливим мо­ментом, пов'язаним з розвитком мережевого бізнесу у рамках стратегії лідерства за рахунок економії па витратах, є необхідність оперативного

досягнення оптимального масштабу мережі. До мережі входять магази­ни, які розміщуються у різних районах (регіонах), мають неоднакові економіко-фінансові результати діяльності та ємність локальних ринків. Тому цінова політика у різних магазинах мережі вирішується за рахунок встановлення спеціальних цін для локальних ринків, що впливає на рівень прибутку та робить одні магазини мережі більш рентабельними, а інші — менш рентабельними.

Новою тенденцією в обслуговуванні є висока потреба покупців у комфортних умовах здійснення покупок. Тому треба звернути увагу на такі важливі фактори: кваліфікована робота персоналу та відсутність черг, що забезпечує швидке обслуговування; загальна сприятлива атмо­сфера у магазині, яка позитивно впливає на процес здійснення покупки; зручна викладка і технологічне планування торговельного залу. Забез­печення конкурентоспроможних (низьких) цін досягається завдяки масштабу мережі, високої ефективності торговельних процесів, відносно низьких операційних витрат. Тому, намагаючись досягнути більшої про­дуктивності праці та економії витрат, деякі роздрібні мережі перебудо­вують свою структуру бізнесу: розвивають власне виробництво про­дукції та напівфабрикатів, організовують міні-пекарні з випічки власного хлібу та кондитерських виробів. Такий диверсифікаційний підхід проникнення у виробничу сферу дозволяє зменшити собівартість продукції, управляти виробничо-технологічними і торговельними про­цесами як єдиною ланцюговою системою. Одночасно спостерігається менший ступінь залежності від сторонніх посередників, постачальників, які диктують свої "правила гри" на ринку.

2. Стратегія диференціації — застосовується, головним чином, для І мереж спеціалізованих магазинів, які пропонують товари високої якості, брендові торгові марки. Суть цієї стратегії можна стисло висловити так: "високі ціни — унікальний товар". Характерними рисами є також: се­редній або високий рівень витрат; частка ринку не має вирішального значення, має значення частка у сегменті (ніші), пов'язана з певною то­варною спеціалізацією або торговими марками; достатньо високий рівень інвестицій, спрямовані на розвиток бренду компанії, просування торгових марок, що реалізуються; високий рівень сервісу для покупців у мережевих магазинах.

Рентабельність продажів залежить від прихильності споживачів до місця покупки та асортименту, який пропонується. Важливими умовами лояльних покупців є: відповідність обраному формату магазину, стиль­ний дизайн торговельного залу, висока компетентність продавців-кон-сультантін, присутність у торговельному залі менеджера по роботі з по­купцями, наявність зон відпочинку (кафе, кімната для дітей), спеціальні програми для постійних покупців — система накопичувальних знижок, система попередніх замовлень па майбутні товарні постачання.

 

Отже, розвиток роздрібних мереж на основі стратегії диференціаіп здійснюється через формат спеціалізованого магазину з широким асортиментом. Прикладами є московські мережі "Ароматный мир", "Техно сила", "М-видео", "Спорт Мастер", які сконцентрували основні ресурси на роботі з однією товарною групою.

Основні труднощі, пов'язані з реалізацією стратегії диференціації:

—у товарній політиці (необхідність ретельної та постійної роботи с асортиментом, жорсткий відбір торгових марок, що мають ринкові перспективи);

—у ціновій політиці (точне визначення конкурентоспроможної по чаткової ціни на товари, продумана система поетапних знижок, як.і базується на зіставленні рівня сервісу, динаміки обсягів продажу та наявності товарних запасів);

—у фінансовій політиці (інвестиційні обмеження для закупівлі т.і розміщення широкого спектру товарних найменувань у рамках то варної групи).

Позиції роздрібних мереж, які розвиваються у контексті стратіч м лідерства за рахунок економії на витратах, зміцнюються завдяки суттєвим зрушенням у товарній диверсифікації. Позиції роздрібних мереж, які розвиваються у рамках стратегії диференціації, зміцнюються;«.і рахунок здешевлення асортименту, пропозиції покупцям якісних то варів та новинок. В умовах конкурентного середовища підприємці-ко мерсанти у сфері роздрібної торгівлі починають створювати особливим індивідуальний імідж, призначений для досягнення ринкових цілічі Найбільш успішними стратегіями у цьому плані можна назвати такі:

1. Стратегія вартості товару. Роздрібний торговець пропонує товари за цінами нижчими, ніж у конкурентів. Він скорочує свої витрати, відмов ляючи споживачам у додаткових послугах з доставки товарів, продажу у кредит та пропозиції безкоштовних призів від фірми у рамках маркетин­гово-стимулюючих заходів. Магазини оформлено скромно з точки зору інтер'єрного рішення, обсяг послуг, що пропонується, мінімальний.

2. Стратегія споживчої зручності. Роздрібний торговець нам;і гається максимально надати переваги споживачам, особливо тим, у кого мало часу. Застосовуючи підхід зручності, магазини розміщуються у безпосередній близкості від місця мешкання з тривалим режимом робо ти. Організація базується таким чином, щоб з мінімальними витратами часу мати можливість придбати необхідні покупки. Прийом замовлень поштою, телемаркетинг, обслуговування через інтернет-магазин, особи стий продаж з доставкою дозволяють споживачам здійснити покупки, не виходячи з дому.

3. Стратегія створення сегментного портфеля. Роздрібний торго­вець утримує; кілька різних магазинів, кожний з яких обслуговує певний сегмент ринку.

4. Стратегія обслуговування. Власник магазину у першу чергу зосереджуе увагу на формуванні особистих контактів із споживачами, надає мтліфі ковану допомогу під час покупки та здійснює післяпродажне обслуговування.

5. Стратегія створення особливої атмосфери — збуджує фантазію та привертає увагу покупців незвичайним оформленням та інтер'єром, рекламними і музикальними ефектами.

Будь-яка торговельна фірма повинна вміти виявляти та використо-нунити ринкові можливості, спираючись на свої сильні сторони, досвід роботи у комерції, наявні ресурси з тим, щоб успішно здійснювати тор­говельні операції.

У комерційній практиці можуть бути чотири напрямки зростання торговельної компанії: проникнення на ринок; розширення ринку; розвиток нових форм торгівлі; диверсифікація. З метою аналізу ринкових Можливостей, визначення перспектив торгівлі та необхідної стратегії Можна використати матрицю розвитку торговельної компанії, що пред­ставлено на рис. 5.13.

Існуючі сегменти покупців Нові сегменти покупців

 

Існуючі форми торгівлі	Проникнення на ринок	Розширення цільового ринку
Нові форми торгівлі	Розвиток нової форми торгівлі	Диверсифікація

Рис. 5.13. Можливості зростання торговельної компанії

 

Стратегія проникнення на ринок (впровадження на ринок) передба-Нйг обслуговування існуючих сегментів покупців на основі існуючої форми торгівлі. Збільшити обсяг продажів можна за рахунок того, що покупці частіше відвідуватимуть магазин, а значить, збільшиться кількість проданих товарів. Зростання реалізації продукції досягається також завдяки посилення стимулювання споживачів, зниження цін, роз­продажів, реклами, залучення покупців, які здійснювали покупки в інших торговельних точках. Одним із способів досягнення цієї мети є відкриття нових магазинів аналогічного профілю, активна товарна про­позиція продавцями та персоналізація обслуговування.

Стратегія розширення цільового ринку здійснюється за рахунок вико­ристання тієї ж форми торгівлі для нових ринкових сегментів. Наприклад, Торговельна компанія раніше спеціалізувалась на продажу спортивного одягу для підлітків. З метою розширення ринку при тій самій формі торгівлі Можна спрямувати свої зусилля зовсім па інші сегменти споживачів спорт­сменів, молодих жінок і чоловіків активного способу життя. Розширення

цільового ринку може зміцнюватися за рахунок покупок товарів у магазині туристами, а не тільки представниками місцевого населення.

Стратегія розвитку нової форми торгівлі передбачає зміну метод обслуговування існуючих покупців. Наприклад, компанія раніш здійснювала торгівлю за каталогами, через комівояжерів. Але потім по на вирішила відкрити спеціалізований магазин, у якому продавались і і ж товари та обслуговувались ті ж цільові покупці, однак форма торгівлі стала новою — самообслуговування.

Стратегія диверсифікації — це перехід до використання зовсім нової форми торгівлі, спрямованої на обслуговування нових сегментів ринку Прикладом на даної стратегії українському ринку можна назвати досвід роботи концерну "Фоззі", структура якого складається з трьох елементів: торгівля у форматі cash&carry, оптова торгівля, роздрібна торгівля. Це оптові бази у Києві, Ніжині, Дніпропетровську, Одесі. Москві; гіпермаркети у Києві, Одесі; мережа супермаркетів у столиці Такий поділ торговельних точок дозволяє якісно та ефективно обслуго вувати як оптових і дрібнооптових клієнтів, так і роздрібних покупці и Торгівля здійснюється для різноманітних споживчих груп.

Ще один важливий елемент, який сприяє оптимізації діяльності своє виробництво. Компанія "Фоззі" обрала промисловий напрямок і тим, щоб налагодити повноцінну роботу всієї мережі і не залежити від постачальників з деяких стратегічних аспектів торгівлі. Оскільки були проблеми з постачанням м'яса, то прийнято рішення щодо організації свого м'ясного цеху для обслуговування власної мережі. У Черкаській області є навіть своя ферма з вирощування великої рогатої худоби. Отже, компанія "Фоззі" активно розширює нові сегменти покупців та фор­ми торгівлі. Але слід зауважити, що стратегія диверсифікації пов'язана З суттєвим ризиком, потребує потужних фінансових вливань.

Роздрібним торговцям простіше досягнути успіху, якщо дотримува­тися стратегії проникнення на ринок, яка не передбачає вихід на обслу­говування нових цільових ринків та впровадження нових форм торгівлі, Якщо торговельна компанія обирає шлях розширення цільового ринку, вона намагається реалізовувати сильні сторони існуючої форми торгівлі і закріпитись на обслуговуванні нових споживчих сегментів, спираю­чись на свою репутацію та лояльність покупців.

Для виявлення сильних та слабких сторін діяльності роздрібного торговельного підприємства в порівнянні з конкурентами доцільно про водити дослідження за такою методикою. Спочатку формується груп;і ексиертів-спеціалістів, яка визначає перелік критеріїв оцінки діяльності магазину. На підставі зібраної інформації про магазин, що аналізується, та його конкурентів кожен з експертів за кожним критерієм дає оцінку у балах за 6-бальною шкалою (0 балів — найнижча, 6 балів — найвища оцінка). Таку оцінку слід проводити за 16 критеріями. На базі проведе­ного експертного опитування одержуються середні оцінки привабли-

шиті магазину та магазинів — конкурентів з урахуванням думки кожного (табл. 5.16).

Таблиця 5. 12