Магазини на автозаправних станціях

Останнім часом активізується торговельне обслуговування на автозаправних станціях (АЗС). Дедалі більше власників автомобілів відда­ють перевагу повному комплексу сервісу, включаючи можливість купівлі необхідних продовольчих та непродовольчих товарів у магази­нах, послуги фаст-фудів або барів при АЗС. Результати дослідження компанії UPECO, що спеціалізується на консультаційних послугах з пи­тань технічної експлуатації колонок АЗС, показали таке: у Києві налічується від 150 до 170 АЗС, 70% з яких мають власні торговельні точки площею від ЗО до 120 м² з асортиментом 1500—3500 найменувань.

На збільшення числа магазинів при АЗС впливають такі фактори:

1.Виділення земельних ділянок під АЗС, використання при будівництві сучасних проектів АЗС разом з магазином і кафе. Отже, з збільшенням кількості АЗС одночасно зростає й кількість магазинів при них.

2.Збільшення частки середнього класу в суспільстві.

3.Відносно невисока вартість обладнання для магазинів, можливість отримання прибутку, окрім продажу пального. У середньому на облад­нання магазину площею 100-200 м² інвестор витрачає 5-10 тис. дол. До­даткове технологічне обладнання для кухні потребує ще 12-15 тис. дол.

Торговельне обладнання AT "Новена" (відомий виробник торго­вельного обладнання у Литві) успішно використовується в магазинах при АЗС для експонування продуктів харчування, автокосметики, дру­кованої продукції та інших товарів. Обладнання має такі якості: універ­сальність, зручний огляд товарів, зручна експлуатація, сучасний дизайн. Дане підприємство займається виготовленням таких видів торговельно­го обладнання для АЗС: гірки з рекламним щитом і підсвіткою, прилав­ки, вітрини, гірки-острівці, столики для товару. Відмінна якість, функціональність та надійність обладнання дозволяють задовольняють усім вимогам, що пред'являються для торгівлі на АЗС.

У Києві частка роздрібного обороту досягає 20% загального обсягу продажів на АЗС. Разом з тим, 60% київських споживачів продовжують купувати такі товари, як автохімію, на ринках, хоча ціни на них вищі, ніж у магазинах на АЗС. Але поступово ситуація буде змінюватись. За прогно­зом, уже у 2005-2006 pp. питома вага продажів у київських магазинах на заправках становитиме 50% від загального обороту на АЗС. Для порівнян­ня: аналогічний показник у Європі дорівнює 50-60%, Америці — 70-80%.

4.Правильний вибір формату торгової точки і структури АЗС. На вибір формату торгової точки суттєво впливає розміщення та побудова

самої АЗС. Наприклад, якщо при АЗС немає просторого паркінгу, то найбільша ймовірність того, що в кафе (або магазині) відвідувачів буде мало. Це пояснюється тим, що клієнти (власники автомашин) після оп­лати за пальне вимушені швидко залишати заправку з тим, щоб надати можливість припаркуватись іншим машинам. Тому кафе діють лише у 3-4% київських АЗС.

Магазини в комплексі з фаст-фудами і кафе будують при заправках на жвавих магістральних трасах, де є попит на гаряче харчування. Існує також і тип магазину-закусочної при АЗС. Спостерігається тенденція переходу прилавочних магазинів на метод самообслуговування. Це підвищує обсяг продажу на 20%. Активно розвивається продаж алко­гольних та безалкогольних напоїв, сигарет, автомобільних аксесуарів, телефонних та інтернет-карток.

5. Розвиток франчайзингових відносин на ринку автозаправочних послуг. В Україну прийшли великі російські нафтодобувні компанії ("Лукойл", "ТНК", "Татнефть"), які забезпечили перехід деяких запра­вок на роботу за принципом франчайзингу. Окремі розрізнені компанії вже стали продавати пальне під відомими торговими марками. Операто­ри (франчайзери) вимагають від своїх франчайзі наявності на АЗС су­часного магазину, кафе. Раніше власники АЗС не мали єдиного стандар­ту у плануванні та обладнанні торговельного залу, кожен із них має свою назву. Але з приходом російських компаній у розвитку українському ринку автозаправних послуг відбуваються процеси структуризации з'яв­ляються нові стандарти магазинобудування при АЗС.

Вже сьогодні по всій Україні налічується понад 900 АЗС під торго­вою маркою "ТНК". Розробляється проект (концепція) об'єднання всіх франчайзингових магазинів, що працюють під прапором нафтової ком­панії "ТНК", у єдину мережу. Переваги такого рішення взаємовигідні:

• зниження цін на товари за рахунок економії на логістику; власни­ки магазинів набувають можливість отримувати комплекс послуг централізованого мерчандайзингу; єдина мережа працюватиме на розміщення асортименту, забезпечення гарантії якості, своєчасності постачання товару до споживання;

• магазини на АЗС відрізняються тим, що мають невелику площу, відпрацьований, хоча й неширокий, асортимент. Мережеві рішення у такому форматі дозволяють звести чисельність персоналу до мінімуму, оптимізувати закупівлю і логістику.

Вибір формату торгівлі. На загальний стан роздрібної торгівлі в Україні впливають, зокрема, такі фактори:

□ відсутність дійової державної підтримки (оподаткування, надання приміщень, пільги по комунальних платежах). Разом з тим, питання якості і сертифікації продукції, що реалізується в роздріб, перебувають під ретельним контролем;

□ невисокий рівень розвитку мереж місцевих та іноземних операторів (ритейлерів) роздрібного бізнесу.

Ринок практично вільний якщо йдеться про нові формати магазинів. Тому прямих зіткнень торговельних інтересів у найближчий період не передбачається. Обороти кожного окремого магазину залежатимуть ви­ключно від того, наскільки підприємство привабливе для покупців.

Основна об'єктивна відмінність українського ринку роздрібної торгівлі від західного: якщо останній насичений або близький до цього, та на вітчизняному ринку ніша сучасних торгових форматів практично вільна. Тому кількість операторів і торговельних підприємств зростає швидкими темпами. Крім того, створені у пас роздрібні компанії не мають чіткого формату. У переважній більшості магазинів, відкритих недавно, можна виявити відхилення від класичних правил світового ритейлеру, невідповідність тому формату, що декларується. Адже саме формати найбільш органічно відображають ті ефективні бізнес-моделі, які вже пройшли випробування часом і жорстким конкурентним середовищем.

Вибір формату торгівлі — це вибір оптимального рівня рентабель­ності. У західних ритейлерів рентабельність бізнесу та будь - якої дії компанії на ринку прораховано дуже точно. Це виражається в одиницях або частках відсотку, цільові прибутки отримуються за рахунок велико­го товарообороту, налагодженого організаційно-технологічного, уп­равлінського, маркетингового, кадрового механізму. В міру насичення ринку операторами конкуренти змушують звертати увагу на ефек­тивність торгового формату підприємства. А неминучий прихід на ук­раїнський ринок західних ритейлерів з їхні великим досвідом у роздрібній торгівлі та інвестуванні підприємств надасть можливість і вітчизняним підприємцям працювати ефективніше і цивілізовано на за­садах співробітництва.

Помилкою українських ритейлерів слід назвати змішування фор­матів роздрібної і дрібнооптової торгівлі. Як правило, українська особ­ливість полягає в тому, що можна побачити супермаркети, які одночас­но виконують і функції іншого формату — cash&carry або гіпермаркети v поєднанні з cash&carry. Якщо супермаркет націлений на обслугову­вання кінцевого покупця, то cash&carry націлений на роботу з кафе, ба­рами, ресторанами, магазинами і невеликими торговими точками. По­купцю слід розуміти, що обслуговування, зручне для сім'ї, може бути неприйнятне для власника кіоску. З точки зору побудови бізнес-процесів всередині магазину також неможна однаково ефективно обслуго­вувати закупівлі і, асортимент, сума яких відрізняються за обсягами.

Таким чином, рано чи пізно всі торговельні підприємства зіткнуться з проблемою чіткого вибору формату торгівлі, яку можна назвати про­блемою вибору оптимальної технології роздрібної торгівлі. На вибір формату торгівлі впливають певні фактори (рис. 5.4).

 

Рис. 5.4. Фактори, які впливають на вибір формату торгівлі

 

За межами міста важче організувати ефективний класичний супер-маркет або дискаунтер. Тут слід будувати гіпермаркет або cash&carry, і які, в свою чергу, будуть недоречними у "спальних" районах. Що стосується інвестицій, то слід зауважити, що для створення супермаркету "під ключ" потрібно мати капітал від 300 тис. до 4 млн.дол. залежно від регіону, способу будівництва, площі магазину, кількості та якості обладнання. Не можна створити ефективний дискаунтер, доки в мережі буде менше 50 магазинів цього формату. З невеликим стартовим капіталоморганізовувати незалежний (немережевий) дискаунтер не має сенсу, адже досягнути низького рівня цін не вдасться. Обмірковуючи місце майбутнього будівництва магазину слід з'ясувати, чи вільна бажана ділянка, чи вже призначається для інших підприємців. Якщо ділянка зайнята, то потрібно внести корективи у бізнес-план, що, в свою чергу впливає й на вибір формату.

Аналізуючи поточну ситуацію у сфері роздрібної торгівлі України можна відзначати, що перспективними найближчим часом будуть еко­номічні супермаркети (асортимент — близько 2-3 тис. найменувань) і класичні супермаркети (5-15 тис. позицій). Це пояснюється в першу чергу гнучкістю моделі даного формату, який може ефективно працюва­ти як на масового покупця, так і на певні категорії населення. У супер­маркетах доцільно застосовувати лінійне планування торговельного залу, тобто розміщувати торговельне обладнання по паралельних лініях, перпендикулярним касовому вузлу. Таке планування дозволяє формувати і спрямовувати потоки покупців, забезпечує добрий огляд торго­вельного залу. Одна з особливостей економічного супермаркету — значна пропускна спроможність: магазин площею 500-600 м²обслуговує 2,5-3 тис. покупців на день. Тому проходи між стелажами повинні бути не менше 2,5-3 м.

У торговельному залі необхідно розмістити товарний запас, якого вистачить мінімум на день роботи. Штат економічного супермаркету

мінімальний — не більше 25-30 чоловік. Доцільно використовувати у магазині цінники формату А4 або А5. Супермаркет задовольняє попит мешканців даного району і залучає "віддалених" відвідувачів. Його ство­рення не вимагає великих інвестицій, дає змогу в певних межах зміню­вати технологію працюючого підприємства та об'єднувати розрізнені магазини в торговельні мережі. Порівняно з гіпермаркетом або мереже­вим рішенням, це значно дешевше, оскільки навіть при використанні аналогічного обладнання торговельна площа гіпермаркету принципово більша (вважається, що в середньому на 1м²площі треба закупити об­ладнання на 150-200 дол.).

Спроби створити жорсткі дискаунтери несуть у собі великий ризик з боку підприємця. Покупки в дисконтері не відрізняються різно­манітністю; вони формуються з наявного чітко обмеженого асортименту. Це базові продукти, які сім'я споживає протягом тижня. Ніяких деліка­тесів і готових страв. Тому сума чеку в такому магазині незначна. При­ваблююча сила жорсткого дискаунтера насправді продиктована пе­ревіреними роками технологіями в закупівлях і розподілі, що зводять до мінімуму витрати на підготовку товарів до продажу. Крім того, даний формат повинен працювати в дуже жорстких умовах рентабельності. Та­ким чином, створення одиничного дискаунтера майже-завжди невиправ­дане рішення — необхідна мережа подібних магазинів. А це передбачає серйозні інвестиції, певну організацію менеджменту і логістики. Часто при виборі формату ритейлеру доводиться відштовхуватись від наявно­го приміщення. Невелика площа диктує обмеження по асортименту, що спонукає до відкриття дискаунтеру. Відкриття ж гіпермаркету або тор­гового центру на відміну від супермаркету потребує більших торговель­них площ і солідних інвестицій.

Досвід роботи існуючих супермаркетів показує, що покупці віддають перевагу товаром гарантовано високої якості, у комфортних залах, а не на стихійно створених базарах. На ринку працюють десятки однотипних торгових точок, кожна з яких несе власні накладні витрати. А в супер­маркеті сумарні витрати зведено до мінімуму; обсяги закупівель дозво­ляють працювати з постачальником на суттєво більш низькому рівні цін. Як приклад можна проаналізувати торгівлю групою товарів, яка тра­диційно вважається продукцією ринку — це овочі та фрукти. На ринку ці продукти реалізуються в основному не виробниками, а перекупника­ми. Останні намагаються максимально дорого продати свою невелику партію товару, який швидко псується і для якого притаманні сезонні ко­ливання попиту. Усі втрати при цьому компенсуються високими цінами і недостовірним контролем якості. На ринку торговці можуть обрахува­ти покупця, відпустити товар неправильною вагою. Українські супермар­кети включають у свою товарну групу свіжі овочі і фрукти, мають мож­ливість розширити свій асортимент і залучити за рахунок цього певне

число покупців. Важливо сконцентрувати увагу на рішенні питань роз­робки і реалізації торговельної політики і програм розвитку торгівлі, аналізу і прогнозування макроекономічних показників, взаємовідносин з бюджетною системою, розвитку інфраструктури та партнерських взаємовідносин, інвестиційної та інноваційної політики у торгівлі, зба­лансування товарних ресурсів з платоспроможним попитом населення, нормативно — правового забезпечення розвитку підприємництва у торгівлі та вдосконалення взаємовідносин з виробниками.

Створення корпоративних торговельних мереж — головний стратегічний напрям розвитку роздрібної торгівлі. Навіть у радянський час торговельні точки (магазини, їдальні) існували не самі по собі, а об'єдну­вались в організаційні ланцюги системи. Здебільшого це були торги і трести, які під своїм крилом могли об'єднувати до 50-100, а то й більше торговельних підприємств.

З перших кроків переходу до ринкових умов ці ланцюги — зв'язки торговельних підприємств були зруйновані, втрачені. Зруйнувавши тор­ги, кожен магазин залишався на самоті з масою проблем організації, уп­равління, технології торгівлі. Стати власником торговельної точки — це ще не означає бути ініціативним підприємцем, який веде бізнес ефектив­но, раціонально, економно, орієнтуючись на подальший розвиток. В усь­ому цивілізованому світі тенденція до організації мережевої торгівлі за­кономірна. За технологією мережевої торгівлі працюють сьогодні вже 95% роздрібного ринку зарубіжних країн. Чому робота мереж порівняно з незалежними магазинами більш успішна? Якщо у магазину, припусти­мо, 200 постачальників та асортимент із декількох тисяч найменувань, він нестиме досить значні витрати на обслуговування закупівельного підрозділу, на операторів, які здійснюють введення даних в облікову си­стему, бухгалтерію, що здійснює розрахунки з постачальниками та парт­нерами. І при цьому оптимальності досягнути не вдається. Зовсім інший стан у мережах, де комерційна служба працює на 20 і більше магазинів, частка витрат на її утримання в бюджеті кожного окремого магазину нижча, а ефективність вища. Крім того, постачальникам вигідніше працювати з великим клієнтом, значить, і закупівельні ціни, й умови по­ставок у мережі будуть кращі. Окремому незалежному магазину про­блематично сформувати асортимент, що добре продається за конкурентоспроможними цінами.

За визначенням відомого іспанського спеціаліста в галузі підприємництва К.Джарілло, мережі — це довгострокові, цілеспрямо­вані угоди між взаємопов'язаними комерційними організаціями, які доз­воляють останнім завоювати та зберігати конкурентні переваги по підношенню до фірм, що не належать до даної мережі. Мережеві угоди характеризуються специфічною системою цінностей, особливою фор­мою організаційно-управлінських взаємодій, низкою переваг, які забез-

печуються членством у мережі. Специфічну систему цінностей станов­лять взаємна довіра, яка є необхідною умовою існування і стабільності мережі; взаємні зобов'язання (як закріплені контрактами і договорами, так і неформальні, що базуються на притаманних для кожної мережі нормах поведінки); взаємна підтримка; готовність окремих учасників мережі відмовитись від особистого зиску в інтересах загального розвит­ку. Велике значення для створення атмосфери довіри має частота і ступінь контактів між партнерами. Найважливішою характеристикою є бездоганна репутація, надійність між сторонами співробітництва. Ба­жання підтримувати постійні контакти з партнерами приводить до фор­мування у підприємців орієнтирів на підтримку високої репутації, недо­пущення порушення ділової етики. Спільне використання інформації є загальним надбанням членів мережі.

Корпоративні торговельні мережі мають такі переваги:

• скорочення витрат, пов'язаних з укладанням комерційних угод. У випадку, коли фірми не є членами мережі, а вступають в однора­зові угоди, виникають додаткові витрати з детальної проробки умов договорів, оплати послуг посередників, юристів;

• розширення доступу до сучасних технологій, інформації; спільне створення нових інформаційних баз даних; прискорення впровад­ження нововведень;

• можливість вийти на нові ринки; просування власних брендів;

• можливість створити розподільчий центр для обслуговування магазинів мережі; розподіл ризиків між членами мережі.

У питаннях ефективності торгівлі кожен власник незалежного мага­зину розраховує тільки на себе. Він намагається наскільки розуміє ор­ганізувати роздрібну торгівлю, забезпечити невеликі закупівлі товарів. Це призводить до зберігання на ринку високих оптових і, як наслідок — роздрібних цін. Але для забезпечення безперервного процесу доводить­ся утримувати досить велику інфраструктуру, а значить, без того неве­лика торговельна націнка не дозволить отримувати бажаний прибуток, достатній для розвитку та оновлення матеріально-технічної бази. Серед особливостей розвитку торговельних мереж можна відзначити такі мо­менти:

□ диверсифікація бізнесу. У мережевий бізнес, як правило, йдуть оп­тові компанії (приклад — російська торговельна мережа "Копейка");

□ розвиток моноформатних мереж. Кількість їх обмежена, оскільки організація кожного формату вимагає свого підходу до асортимен­ту, логістики, технологіям;

□ перехід конкуренції з цінової площини у сферу сервісу.

На підставі аналізу роботи мережевої організації роздрібної торгівлі
можна запропонувати оптимальні параметри великогабаритних торго­вельних точок:

♦ персонал мережевого магазину формується із розрахунку одна штатна одиниця на 9-10м² загальної площі;

♦ кількість кас визначається із розрахунку передбаченого обороту — 2200-2700 дол. на касове місце на добу, враховуючи режим роботи магазину в різний час доби;

♦ кількість парковочних місць біля траси — із розрахунку на супер­маркет торговельною площею 800 м² — 30-50 місць. Це важливий аспект, оскільки покупці на автомобілях купують товари на макси­мально високу суму і можуть забезпечувати 60-70% роздрібного товарообороту магазину;

♦ супермаркет стає рентабельним, коли його дохід з 1 м² торговельної площі досягає 100 дол. на тиждень (при торговельній націнці 27%), дискаунтер — 65 дол. з 1 м² (при торговельній націнці 15%);

♦ бюджет маркетингу, реклами та PR у середньому повинен стано­вить не менше 0,5-1% обороту підприємства.

По мірі інтеграції України до Євросоюзу можна спрогнозувати підвищення інтересу міжнародних роздрібних мереж до України. Але все ще залишається недостатньо привабливою для потужних інвестицій з боку міжнародних ритейлерів. Такий стан можна пояснити наявністю стимулюючих факторів:

■недостатньо високий рівень економіки, платоспроможності насе­лення, сервісної бази, дорожньої інфраструктури і засобів ко­мунікацій, адміністративної та банківської системи;

■низька надійність поставок і договірної дисципліни;

■якість продукції місцевих виробників не завжди відповідає світо­вим стандартам;

■недосконалість законодавчо — нормативної бази і системи право­вих гарантій підприємцям.

Будь-яка підприємницька діяльність передбачає отримання прибут­ку від торговельного підприємства та сприятливого зовнішнього середо­вища для роботи на товарному ринку. Тому роздрібний торговець до по­чатку відкриття магазину проводить попередні комерційні розрахунки та оцінює можливі ризики. Специфіка побудови роздрібних мереж по­лягає у створенні певної кількості мережі магазинів на визначеній тери­торії за умови збереження прибутковості магазинів. Для забезпечення безперебійної роботи важлива наявність дистрибуційних центрів, транс­портних підприємств. Мережі орієнтовані переважно на масового по­купця з середнім достатком.

В Україні вже працюють кілька представників ритейлерів світового значення, серед яких Billa, Euro Mart, пілотний проект Spar-Україна. Можна прогнозувати, що рано чи пізно потягнуться й інші магнати -ритейлери світового рівня. Як показав досвід сусідніх країн, прихід за­рубіжних ритейлерів в Україні не буде благом уїли місцевим роздрібним

торговцям, які вже працюють на вітчизняному ринку, оскільки вони опиняться в жорстких умовах конкуренції, перерозподілу ринку, відтоку грошей (прибутків) з України; дестабілізації роботи оптових ринків, підприємств дрібнооптової торгівлі; підвищення частки іноземних то­варів в асортименті, диктату західних торговельних мереж, тиск на деякі галузі національної економіки. Західні ритейлери диктуватимуть місце­вим постачальникам і виробникам правила гри і загострюватимуть кон­куренцію між ними. Виробники будуть вимушені доводити свої конку­рентні переваги не тільки кінцевому покупцю, а й ритейлерам. Постачальники відчують на собі такі явища з боку західних торговель­них мереж: вступний внесок за право працювати з кожним із магазинів мережі; оплата місця на полицях для свого товару; жорсткий регламент умов поставок; "драконівські" санкції у випадку порушень договірних зобов'язань; можливість виключення із списку (рейтингу) товарів, що продаються в мережі, і, як наслідок, автоматична відмова від закупівлі; фінансування рекламних заходів для ритейлера. Якщо постачальник виводить на ринок нову торгову марку, то як канал просування він зо­бов'язується спочатку використати тільки магазини даної іноземної ме­режі. При цьому за включення в асортимент мережі кожного нового найменування треба сплатити певну суму. Товарні партії повинні бути упаковані й доставлені відповідно до стандартів (вимог) іноземної ком­панії.

У Польщі сьогодні майже немає супермаркетів під національною вивіскою: на 10 діючих у країні західноєвропейських компаній — усього одна польська. Чи повторить українська торгівля долю польської? Пи­тання поки що залишається відкритим. Але відповідь на нього залежатиме від того, наскільки швидко розвиватимуться національні торго­вельні мережі, процеси інтеграції та інвестування, а також від державної політики. Українським ритейлерам треба вирішити, які формати обрати, як адаптувати їх до місцевих умов, як і з ким для цього кооперуватись. Представники малого і середнього торговельного бізнесу можуть про­сто не витримати конкуренції з великим західним бізнесом на ук­раїнському ринку. Адже щоб переобладнати магазин під формати ново­го напрямку, потрібно сотні тисяч доларів. Деякі місцеві підприємці вважають, що з приходом західних мереж нічого не потрібно робити, а почекати коли, "магнати" їх викуплять. Але це просто ілюзія: західний бізнес нічого не купуватиме, оскільки наші магазини здебільшого не відповідають їхнім стандартам. Тому західним ритейлерам буде дешев­ше побудувати нові магазини відповідного формату. Наприклад, коли на польський ринок вийшла португальська торговельна мережа J M, вона побудувала там 580магазинів, не створивши жодного на базі діючих торговельних площ.

В Україні процес входження впливових іноземних "гравців" ще ненабрав сили. Тому є певний час для українських торговельних компаній зміцнити свої конкурентні позиції на місцевому ринку.

Для підвищення своєї конкурентоспроможності на товарному ринку незалежні магазини можуть обрати один з варіантів:

1. Вливатись у мережевий бізнес, створюючи добровільну форму
об'єднання (кооператив, асоціацію, корпорацію, торговий дім).

2. Купити франшизу і стати франчайзі, маючи захист з боку сильної
компанії франчайзера.

В Україні маса автономних магазинів. Створення мереж на їхній базі може бути результатом позитивної домовленості між власниками. Все залежить від наявності ініціаторів, знань і професійних навичок, єдності комерційних інтересів, ступеня конкурентної загрози. Менеджерам ук­раїнських мереж уже сьогодні треба відпрацювати свої маркетингові стратегії, готуючись до майбутньої гострої конкуренції.

Експертам слід постійно проводити соціально-демографічний аналіз: вивчати ємність ринку, ємність району обслуговування, цільо­ву групу. Провести вивчення локації об'єктів торгівлі, моніторинг цін. У магазинах слід підібрати найефективніші складові маркетингових стратегій, оптимізувати товарний асортимент. Вирішальне значення має також естетичний фактор — оформлення магазину, викладка товарів, технологічне оснащення, кваліфікація персоналу. Випереджаючи по­тенційних конкурентів українські підприємці ще мають можливість відкрити магазини у вигідних для торгівлі місцях. Діючим українським; корпоративним торговельним мережам доцільно об'єднатись в альянс ^: для захисту своїх інтересів, формування привабливих умов роботи з виробниками-постачальниками, розв'язання проблем у бізнесі, проведення узгоджених дій та стратегій розвитку.

Позитивні моменти приходу іноземних гігантів-ритейлерів в Ук­раїну:

■притік іноземних капіталовкладень у торговельну сферу, розвиток деяких галузей обробної промисловості;

■поліпшення роботи сфери обслуговування і підвищення кваліфікації персоналу;

■поява іноземних господарів сприятиме ввезенні нового торговельного обладнання, розширення торговельних площ і сфери послуг, що надаються, посилення контролю за якістю продукції;

■західні ритейлери прискорять процес чіткого дотримання українськими підприємцями того чи іншого торгового формату;

■взаємодія вітчизняних і зарубіжних торгових концепцій збільшить обсяг експорту українських товарів під відомими брендами за кордон, підвищить торговельного обороту наших виробників, ак­тивізує кооперацію дрібних підприємств.

Торговельні мережі — це не просто кількість магазинів, що увійшли до неї. Мережева організація торгівлі неможлива без ефективного веден­ня закупівель та дистрибуції, єдиної політики стосовно покупців, корпо­ративної культури, гнучких підходів у менеджменті та маркетингу. У корпоративній мережі магазини (наприклад, супермаркети) з'єднані єдиною комп'ютерною системою з постачальником. Коли на касі проби­вається упаковка товару, інформація про вибуття одиниці товару миттю надходить на склад. Виробник, що має доступ до своїх товарних запасів у режимі on-line, бачить реальний рух своєї продукції і на підставі цієї інформації самостійно може формувати поставку. Зрозуміло, що й відповідальністю за незбалансовану поставку покладається на нього.

Фінансовий капітал західних ритейлерів просто не порівняти за масштабами з можливостями українських торговельних компаній. Західні ритейлери мають підтримку материнських компаній, основний оборот яких знаходиться поза України, а значить, можуть протягом тривалого періоду працювати з невисокою торговою націнкою. Приклад: фран­цузький ритейлер Auchan відкрив у м. Митищі Московської області гіпермаркет з цінами на рівні сусідньої дрібнооптової ярмарки. При цьо­му, як вважають експерти, структура покупок у Auchan аналогічна структурі звичайних тижневих закупівель споживачів на продуктових ринках. Така політика західних ритейлерів спричиняє ціновий тиск на місцеві компанії і змушує останніх знижувати свою торгову націнку, що негативно впливає на можливість розвитку національних компаній за рахунок власних ресурсів. Якщо низька маржа, то не вистачає коштів на розвиток, особливо на інтенсивний.

Західні компанії готові до тривалих строків окупності власних торговельних підприємств і навіть до збитків на початковому етапі. Вихід іноземної компанії на новий ринок національного масштабу підвищує вартість її акцій. Досвід роботи у західних компаній набагато більший, ніж у місцевих роздрібних торговців. Вони мають переваги у відпрацьо­ваних технологіях управління компанією, асортиментом, персоналом, бізнес-процесами у мережевій організації. Між мережевими ритейлерами може розгорнутися справжня конкуренція, коли вони почнуть кон­тролювати, наприклад, понад 30% ринку. У такій ситуації український ринок імовірно буде характеризуватись такими ознаками:

• зниження торгових націнок та посилення контролю за уп­равлінням товарним асортиментом;

• оптимізація бізнес-процесів з метою зниження операційних витрат;

• коли лояльні (постійні) покупці вже будуть максимально роз­поділені між мережами, розпочнеться боротьба за "непостійних" та "чутливих" до ціни покупців. І тоді вступають у дію цінові стра­тегії;

• "тон" на ринку задаватимуть великі корпоративні мережі;

 

 

• прихід західних мереж та потужних інвесторів на освоєння вели­ких міст України як локальних ринків.

Одним з ефективних способів підвищення рентабельності торго­вельного бізнесу в Україні стає виробництво продукції під власною тор­говою маркою, причому як самостійно, так і в консорціумі з виробника­ми. Так, московська торговельна мережа "Седьмой континент" придбала господарство неподалік від Москви і має намір виробляти молочну про­дукцію під власною торговою маркою.

Досить ефективним способом залучення покупців у магазини вва­жається пропозиція супутнього товару. При цьому власники роздрібних мереж не намагаються осилити новий напрямок самостійно, а віддають перевагу співробітництву зі спеціалізованими компаніями. Наприклад, московська мережа продуктових супермаркетів "Седьмой континент" надала частину торговельної площі у своїх магазинах мережі "Арбат— Престиж", що торгує косметикою і парфумерією. В результаті вийшов варіант "магазини в магазинах". Такий крок дозволив майже вдвічі збільшити кількість покупців у супермаркетах, причому додатково залу­чити заможних споживачів. Відповідно, аудиторія покупців магазинів "Арбат—Престиж" також збільшилась.

В сучасних умовах розвиток підприємництва у сфері роздрібної торгівлі України слід проводити за такими напрямками:

1. Формування ефективного конкурентного середовища для суб'єктів торговельної діяльності. Створення конкретних умов для конкуренції у сфері торговельного обслуговування населення потребує прискорення розвитку нових форм торгівлі за рахунок інтенсивного залучення до торгівлі якомога більшого числа суб'єктів господарювання і суттєвого розширення типової і видової їх різноманітності, зокрема таких перспек­тивних організаційних утворень угрупування незалежних магазинів із спільної закупівлі та зберігання товарів; "ланцюгові" фірми, що утворю­ються шляхом об'єднання незалежних магазинів з ініціативи та під кон­тролем оптових підприємств; багатопрофільні фірми із своєю торговель­ною стратегією; супер — і гіперроздрібні фірми, які ведуть торгівлю під власними торговими марками; об'єднання на кооперативних засадах; інші добровільні об'єднання типу фінансовопромислово-торговельних груп.

2. Забезпечення господарської надійності та економічної конкуренто­спроможності кожного ринкового суб'єкта. Зниженню ризику господарської життєздатності підприємств у сфері роздрібної торгівлі сприя­тиме:

—пряма інтеграція виробничої і торговельної діяльності через мере­жу фірмових магазинів;

—непрямії інтеграція промислової і торговельної сфер діяльності на
контрактній основі, коли торговельне підприємствозо-

бов'язується реалізовувати виготовлену продукцію, а промислове підприємство — надавати торговельному суб'єкту ряд послуг, включаючи технологічне оснащення, проведення рекламних за­ходів, надання кредиту, навчання персоналу з експлуатації виробів технічно складного асортименту із забезпеченням гарантійного і післягарантійного їх обслуговування (техноторгові центри, високомеханізовані підприємства з продажу будівельних матеріалів);

—диверсифікація (взаємопроникнення) різних нидів підприємниць­кої діяльності торговельних підприємств, коли функції суто торго­вельного обслуговування покупців доповнюються суміжними ви­дами підприємництва: посередницька діяльність в лізингових операціях, страхування комерційних угод, організація майстерень, ательє, салонів напівфабрикатів, технічне обслуговування реалізо­ваних товарів, організація центрів ділової активності, фірмового виробництва споживчих товарів;

—запровадження нових технологій позамагазинних форм торгівлі на основі організації інтернет-магазинів, використання кабельного і звичайного телебачення, телефонного зв'язку для оформлення замовлення щодо купівлі -продажу товарів;

—інтенсивний розвиток посилкової торгівлі, торгівлі за каталогами, попередніми замовленнями та інших прогресивних форм торго­вельного обслуговування населення, особливо в районах з низькою компактністю торговельної мережі або там, де її практично немає.

3. Запобігання скороченню або ліквідації деяких соціально важливих, але малоприбуткових і неконкурентоспроможних видів торговельної діяльності.

В системі державних заходів щодо забезпечення захисту прав та інтересів споживачів у сфері роздрібної торгівлі першочергової підтрим­ки потребують:

—освоєння економічно малоефективних торговельних зон (віддале­них місць проживання громадян, малозаселених територій, важкодоступних та економічно несприятливих районів);

—торгівля екологічно чистими видами продукції; залучення на внутрішній ринок товарів, на які є стабільний попит;

—організація харчування в закладах освіти, дитячих, лікувальних, оздоровчих підприємствах, торговельне обслуговування малоза­безпечених і соціально незахищених верств населення;

—розроблення та впровадження нових видів технологічного облад­нання для торговельних підприємств.

4. Максимальна адаптація структурної і територіальної організації
роздрібної торговельної мережі до умов кон 'юнктури ринку і споживчого
попиту. Розвиток видової структури роздрібної торговельної мережі має
забезпечуватись не тільки за рахунок розширення товарно-асортиментної

типізації та спеціалізації торговельних підприємств, а й за рахунок по­глиблення соціальної диференціації типів торговельних об'єктів і ство­рення на цій основі престижних і доступних магазинів, підприємств хар­чування з різним ціновим рівнем та набором супроводжуючих послуг.

5. Удосконалення планування розвитку торговельної мережі на ос­нові поєднання принципів вільного підприємництва і регулювання з боку державних органів виконавчої влади. З одного боку, слід обрати до уваги інтереси підприємців при виборі ними місця розміщення підприємства (торговельної точки), що створюється, його профілю і то­варного асортименту, а з іншого — місцевим органам потрібно виходити з того, що торговельна мережа є складовою інфраструктури кожного міського і сільського поселення. У зв'язку з цим необхідно підняти на більш якісний рівень систему розробки, обґрунтування та затвердження перспективних планів розвитку і розміщення торговельної мережі як невід'ємного структурного елементу генеральних планів-схем розвитку міст, міськ