Тактика ведення комерційних переговорів та підбиття їх підсумків

Переговори є елементом планування, управління і контролю, що забезпечує врегулювання різних конфліктів, отримання інформації, підтримку оптимального режиму для реалізації програм і цілей ко­мерційної діяльності.

Стратегія переговорів — це дії, акції і заходи, спрямовані на встанов­лення стабільних ділових відносин між суб'єктами комерційної діяльності. Тактика переговорів — це розроблена в деталях послідовність веден­ня переговорів з клієнтом або торговим партнером з викладенням обґрунтованих аргументів.

Тактика переговорів — методи або прийоми, які визначають способи ідійснєння запланованих дій, акцій і заходів. Основні цілі — узгодження цін, підписання контракту, задоволення претензій. Тактика переговорів повинна бути максимально чіткою і одночасно гнучкою, оскільки контрагент угоди вимагає індивідуального підходу.

Хто веде переговори. У солідній фірмі ділові переговори веде призначена керівництвом особа, відповідальна за їх підготовку і проведення, інші представники вступають у бесіду при наданні відповідальним за переговори права висловитися з певного питання або з власної ініціативи дозволу відповідального.

Переговори починаються зі знайомства та обміну візитками. Візитки гостей кладуть перед собою, щоб запам'ятати, кому яка візитка нале­жить. Необхідно правильно вимовляти ім'я та прізвища партнерів. Якщо є сумніви, наприклад, у наголосі, то це слід уточнити у гостей, повторити вголос і потім не допускати помилок. Для того, щоб розмова була невимушеною, треба почати її з дружнього привітання і фраз загального характеру (наприклад, чи влаштовують гостей умови проживання в готелі). Дайте партнерам достатньо часу на обміркування своїх відповідей. На початковій стадії переговорів потрібно спонукати партнера викласти наявну у нього інформацію, охарактеризувати його проблеми і потреби. Це дасть змогу на наступних етапах домовитися про прийнятні для парт­нера умови та вигоди від укладеної угоди. Почавши переговори з найважливіших аспектів, треба намагатись досягнути згоди з принципових питань, потім перейти до тих, про які можна домовитися порівняно лег­ко і швидко. І тільки тоді доцільно зупинитися на ключових проблемах,які потребують детального обговорення.

Особа, яка керує переговорами, повинна ставити чіткі запитання, вислуховувати відповіді, правильно трактувати їх і перевіряти, оцінювати та акуратно фіксувати всю інформацію, яка стосується справи, а також ство­рювати позитивний образ свого підприємства. Слід бути уважним до того, що і як говориться. Було б ілюзією вважати, що в процесі переговорів

 

можна перехитрити співрозмовника тільки з допомогою вивертів" та "трюків" і змусити його дати згоду. Під час будь-яких переговорів не можна обійтися без серйозної та цілеспрямованої аргументації.

У жодному разі не можна використовувати часовий фактор тиску на партнерів з переговорів, тобто примушувати їх довго очікувати початку розмови чи "тиснути" нереальними термінами реалізації домовленостей, досягнутих під час переговорів. Слід провести аналіз інтересів партнера, що особливо важливо при визначенні мети переговорів, шляхів та способів її досягнення. Тому не можна починати переговори без детально продума­ного поетапного плану. Під час переговорів можуть виникнути тимчасова напруженість, розлад, перешкоди та труднощі. Якщо не вдається досягти запланованого результату переговорів, свої емоції слід проявляти обереж­но. Не треба задовольнятися частковим успіхом, а слід" користуватись ефективними аргументами, утриматись від скоростиглих і обіцянок.

Хід переговорів та їхнє успішне завершення багато в чому залежить від атмосфери ділової зустрічі. Тому слід уважно продумати власну мане­ру ведення розмови. Якщо говорити надто голосно, то в партнера може скластись враження, що йому нав'язується чужа думка. Надто тиха чи млява мова також не бажана: партнер вимушений ставити зустрічні пи­тання, щоб переконатися в тому,що він вас правильно розуміє. Ще один момент, який слід враховувати. У кожній фірмі є так звані "ключові лю­ди", тобто особи, від яких залежить рішення. Це може бути не директор чи його заступник, а людина, що посідає зовсім не високу посаду. Однак її думка через різні обставини (кваліфікація, досвід роботи в даній галузі, особисті зв'язки, детальне знання предмета обговорення) є вирішальною. За кордоном ця практика добре відома, фірми витрачають багато часу та грошей на виявлення саме таких людей серед персоналу партнера і нама­гаються вийти перш за все на них. Якщо ж ви самі є такою "ключовою особою", то треба пам'ятати, що рішення приймає керівник. У розмову слід вступати слід тільки після того, як керівник звернеться до вас.

У присутності партнера ніколи не вступайте в словесну суперечку, хоч би які стосунки були між вами і керівником. Інколи невчасно сказа­не слово може змінити акценти у розмові й навіть зірвати всю справу. Партнер повинен бачити перед собою представників фірми, в якій пану­ють взаєморозуміння і повага. Тому всі питання, з яких можуть виник­нути розбіжності, треба полагоджувати між собою заздалегідь. Під час переговорів слід уміти ставити потрібні запитання (рис. 2.4).

Запитання про думку ставлять партнеру у разі потреби визначити чи уточнити позицію, думку партнера з певної проблеми, ситуації. На­приклад: "Яка ваша думка про цей холодильник?", "Як ви думаєте вий­ти з такого становища?".

Запитання про факти. Воно має на меті уточнити чи конкретизува­ти певну інформацію. Запитання під час розмови бажано ставити так,

 

 

Рис. 2.4. Види запитань під час переговорів

 

уваги. При такому підході зростає вірогідність того, що факти, повідомлені партнером, будуть реальними. Наприклад: "До речі, скільки людей працює на вашому підприємстві?", "До речі, яка продуктивність механізмів, які ви виробляєте?".

Запитання прозгоду. Таке запитання слід ставити наприкінці пев­ного етапу переговорів, коли з'ясовано окремі моменти майбутньої уго­ди. Наприклад: "Ви хотіли б одержати партію товарів такого асортимен­ту, чи не так?". Якщо правильно оцінити потреби партнера з переговорів і зуміти переконати його у вигідності укладення угоди, то відповідь буде позитивною. Значення такої відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що вона засвідчує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у тому, що в нього формується позитивний погляд на запропо­новані пропозиції.

Запитання-пояснення. Використання такого виду запитання може позитивно вплинути на хід переговорів, оскільки з'являється додаткова інформація, з'ясовується проблема, яка може перешкоджати успішному проведення переговорів. Наприклад, ви задаєте контрагенту позитивне запитання: "Ви хотіли б одержати партію товарів нашого асортименту?"Але партнер відповідає "Ні". У цьому випадку слід поставити запитан­ня-пояснення: "Ви не змогли б пояснити чому?".

Підсумкове запитання-думка ставиться приблизно в такій формі: "Ми виклали вам усі основні переваги угоди з вами, що ви думаєте з цьо­го приводу?".

Запитання-заява. Воно повинно містити в собі певні зобов'язання з нашого боку, виконання яких спонукає контрагента до певних дій. На­приклад: "Якщо ми укладемо з вами контракт, ви будете готові зробити замовлення?" Відповідь ствердною буде у разі, якщо контрагент справді має намір укласти угоду і в не виникає немає сумнівів,з цього.

Однозначного виступу кількох осіб слід уникати. Відповідальний за переговори повинен заздалегідь подумки скласти для себе план поетапно­го обговорення проблеми в інтересах досягнення найбільш сприятливих дляйого фірми компромісів. Узгодження, наприклад, умов договору ґрунтується на певній логічній послідовності. Так, ще до узгодження цін

треба уточнити характеристики товарів, домовитись по базисних умовах поставок, вирішити питання страхування, гарантій, умов платежу тощо. До узгодження взаємних санкцій треба визначити взаємні зобов'язання. Свою логічну послідовність має узгодження умов договору, рішення взаємних претензій, посередницьких угод.

Увесь процес переговорів складається з певного ланцюга взаємних компромісів, і від уже узгоджених умов відмовлятись не прийнято. Хао­тичне ведення переговорів, як правило, призводить до економічної не­вдачі. Але чіткий порядок переговорів не повинен розглядатись учасни­ками як недовіра до них або обмеження їхніх прав. Вони повинні розуміти, що їхнє завдання — бути порадниками для відповідального за переговори заради фірмової справи.

Ініціатива в переговорах має велике значення для досягнення постав­леної мети. Ініціатива залежить від досвіду відповідального за переговори
і ретельного попереднього відпрацювання проектів документів, які мають
бути покладені в основу обговорення і підбиття підсумків. Слід намага­тись, щоб в основу обговорення були покладені документи, розроблені вашою стороною і більшою мірою захищали її інтереси. При цьому треба розуміти, що на переговорах контрагент може запропонувати змінити деякі
умови вашого проекту, але збереження ініціативи полягає в такому. По-перше, незважаючи на зміни, внесення яких може бути обґрунтовано контрагентом, як правило, вдається зберегти головну ідею вашого проекту.
По-друге, пропонуючи вносити зміни, контрагент опиняється в становищі
прохача, а ви набуваєте морального права також пропонувати варіанти
компромісів. У кінцевому підсумку виграє та сторона, яка ретельно
відпрацювала свої проекти документів і наполягала на їх прийнятті за ос­нову для переговорів. На жаль, практика українських комерційних струк­тур показує, що у відносинах з іноземними партнерами вони часто самі
пропонують зарубіжним фірмам скласти проекти контрактів і навіть не
замислюються над тим, що це невигідна позиція захисті своїх інтересів.
Сторона, яка готує текст договору, має можливість передбачити найбільш вигідну редакцію документа на свою користь.

Вміння вести переговори — не тільки вміння говорити, а й слухати контрагента. Досвідчені комерсанти часто намагаються окремими пи­таннями і репліками розговорити контрагента, що дозволяє їм зазда­легідь проаналізувати його позицію і продумати можливі варіанти контраргументів. Під час цивілізованих переговорів не прийнято переривати контрагента. Тому треба вчитись викладати свої думки стисло і змістовно. Висловлення кожної сторони з окремого питання не повинно займати більш ніж 2-3 хвилини. Довший виклад своєї позиції показує недостатню її обґрунтованість і викликає негативну реакцію.

Переговори можуть проводитись через перекладача. Якщо всі учас­ники переговорів вільно володіють іноземною мовою можна вести пере-

 

 

говори без перекладача,, однак слід врахувати, що складні переговори — надзвичайно емоціонально насичений процес, який вимагає максималь­ного зосередження на аналізі аргументів контрагента, обмірковування маси контраргументів і компромісних пропозицій. Тому, на таких пере­говорах без перекладача не обійтись.

Цілеспрямованість у досягненні поставленої мети — одна з важли­вих умов успішних переговорів. Нерідко відповідальний з боку контра­гента, не маючи достатніх аргументів у захисті своєї позиції, намагається відхилити переговори в бік від рішення головної проблеми: робить ак­цент на непотрібних деталях, пропонують обговорити несуттєві питан­ня. У цьому випадку слід проявити особливу витримку і ввічливо повер­нути обговорення в конструктивне русло.

Психологічна атмосфера переговорів є важливим фактором їх про­дуктивності. Особа, відповідальна за результати переговорів, є службов­цем своєї фірми, захищає її комерційні інтереси. Якщо контрагент зай­має жорстку протилежну позицію, то це не означає, що потрібний тиск. Навпаки, у жодному випадку висловлювання не повинні зачинати гідність партнера з переговорів, його національної гордості, престижу його фірми. Навіть справедливе зауваження, зроблене в некоректній формі, може викликати негативну реакцію. Досвід показує, що добро­зичлива атмосфера на переговорах практично завжди дозволяє знайти"' взаємоприйнятні компромісні рішення навіть найскладніших проблем.

Процес переговорів становить ланку послідовних компромісів. Спроможність знаходити обґрунтовані та взаємовигідні компроміси залежить від двох головних умов:

1.Високої компетентності відповідальних за переговори у широкому
діапазоні суміжних напрямів комерційної діяльності, наприклад, у питаннях внутрішнього і міжнародного права, сучасній системі внутрішніх
і міжнародних розрахунків, кон'юнктури ринку і ціноутворення, транспортування і страхування, якісних характеристик продукції, що закупо­вується або продається.

2.Здатності йти на поступки, враховуючи інтереси фірми і конкрет­ну ситуацію, що склалась у взаємовідносинах з контрагентом. Є багато
людей, достатньо освічених і розумних, але нездатних іти на компроміси. Вони принципово не бажають "іти на поводу". Для таких людей
краще проявити себе не під час переговорів, а в іншій сфері діяльності.
Чомусь дехто вважає, що вище керівництво спроможне вирішити всі
проблеми. Тому, якщо під час переговорів не вдається вирішити будь-який складний комплекс проблем, рядові фахівці звертаються по допо­могу до свого керівника-директора фірми, який, проте недостатньо знає специфіку і деталі того чи іншого питання.

У практиці роботи з іноземними фірмами нерідко зустрічається підхід, коли відповідальний за переговори з боку іноземного партнера хоче зазда-

 

 

легідь проконсультуватися з експертами для прийняття остаточного рішення, справедливо вважаючи їх більш компетентними в окремих напря­мах комерційної діяльності. Досвід свідчить, що такий спосіб вирішення складних проблем найбільш продуктивний. Фахівці рекомендують завжди використовувати на переговорах пояснення і аргументацію, що дозволяє суперництва і стати на продуктивніший шлях: пошук альтернатив, обгово­рення різних варіантів рішень, прийняття взаємовигідного рішення.

При комплектації складу учасників переговорів відповідальний за їх проведення повинен призначити особу, яка вестиме записи змісту перего­ворів. Слід підкреслити, що стенографування та запис комерційних пере­говорів через магнітофон не прийнято в діловому світі. Це розцінюється як прояв недовіри і бажання спіймати партнера на слові. Працівник, яко­му доручено запис переговорів, стисло фіксує основні позиції сторін, розбіжності і домовленості. Після закінчення переговорів він розшифро­вує свої помітки і складає запис переговорів, який аналізується і пере­дається комп'ютерне досьє фірми. На підставі досягнутих на переговорах домовленостей працівники оперативних комерційних груп і відділів вно­сять зобов'язання сторін у свої комплексні плани з зазначенням кон­трольного терміну їх виконання. Дивує практика деяких українських фірм, які підшивають у справи комерційні документи і не оформляють записи переговорів, на яких прийнято серйозні зобов'язання сторін.

Одночасно із складанням запису переговорів призначений учасник переговорів складає довідку на фірму контрагента, до якої заносяться всі відомості про контрагента, отримані під час бесіди. Але це не означає, що партнера треба спеціально опитувати за програмою. У довідку на фірму (контрагента) можуть входити такі відомості, як її організаційно-правова форма, розмір статутного капіталу, структурна схема управління, кількість працюючих, номенклатура товарів, що випускається, закупо­вується, обсяг виробництва і товарообороту, система каналів збуту та будь-які інші відомості про фірму. Одночасно з цим даються персональні характеристики представників контрагента, які брали участь у перегово­рах: межі повноважень, становище на фірмі, напрям комерційної діяль­ності, чи впевнений у своїй позиції і чи схильний до компромісів, стрима­ний чи агресивний. Довідка підписується її розробником і передається в комп'ютерне досьє фірми. Накопичення довідкових матеріалів на кон­трагентів є процесом створення цінної комерційної інформації, дає мож­ливість іншим працівникам, призначеним на наступні переговори з тим самим контрагентом, заздалегідь бути зорієнтованими у важливих харак­теристиках його роботи. У комп'ютерні дані на контрагентів бажано вно­сити вихідні і кінцеві матеріали по пред'явленню і рішенню рекламацій на товари, а також матеріали інших претензій до цієї фірми. Якщо кон­трагент проявив себе з особливо позитивного боку у виконання зо­бов'язань, то такі відомості також корисно вводити у його комп'ютерне

 

досьє. Усі ці довідки доцільно концентрувати у відділі маркетингу та цін, і де вони стають доступними всьому керівництву, оперативному складу фірми. Складання записів переговорів і довідок на фірмі — це практика, яка використовується добре організованими компаніями. Немає сумнівів, що після переговорів представники іноземного контрагента, повернувшись до готелю, зроблять запис переговорів, довідку на фірму, з представниками якої спілкувались. Якщо в результаті переговорів не вдалося підписати договір чи угоду, але для фірми бажано зафіксувати досягнуті домовленості для подальшого розвитку співробітництва, можна підписати протокол про наміри (Іеttеr/іпtепt). У тих випадках, коли контрагент відмовляється підписувати протокол про наміри, але фірма бажає зафіксувати хоча б частковий прогрес у переговорах, щоб надалі не повертатись до вже узгоджених питань, можна скласти пам'ятну записку (меморандум), підписати її з двох сторін або хоча б зі своєї сторони і один примірник вручити контрагенту. Протокол про наміри та меморандум не мають обов'язкової юридичної сили, проте в моральному плані прив'язують контрагента до раніше узгоджених рішень. Зрозуміло, що підписані протоколи про наміри і меморандуми підшиваються в досьє контрактів і угод, а також вводяться в комп'ютерні досьє.

Переговори, навіть їх найтриваліша фаза — обговорення, не можуть рипати надто довго. Існують певні критерії того, що обговорення можуть тривати закінченим, а саме:

• порядок денний вичерпаний, мети досягнуто;

• партнери не йдуть на поступки;

• обговорення питання потребує додаткових розрахунків або консультацій експертів;

• знижується темп роботи.

Потрібно бути уважним у фазі підбиття підсумків, оскільки будь-яка неточність, нерозуміння деталей, неуважність або негативне ставлення позиції свого контрагента можуть в одну миті, порушити те, що так ретельно відпрацьовувалось під час переговорів. Не поспішаючи, уважно прочитати підсумковий документ, упевнитись, що обидві сторони контролюють одна одну і мають повноваження підписати. Коли документ підписан, то відкривається шлях до співробітництва і спільної ділової активності. Привітайте партнера з успішним завершенням переговорів, всі відповіді, умови, пропозиції контрагента мають чітко фіксуватися наступного аналізу і прийняття рішення про укладення комерційної її. Після закінчення переговорів обов'язково проаналізуйте їх підсумок, визначте ті пункти, з яких досягнуто домовленості, які ще потребують доопрацювання, і ті, в яких погляди партнерів цілком протилежні. Навіть при негативних результатах переговорів така підсумково-аналітична операція дозволить визначити шлях для подальших кон­тактів, які, можливо, будуть успішними.

 

 

Враження від переговорів дуже важливі для перспектив збереження ділових зв'язків з контрагентами. Навіть якщо переговори не були результативними, тобто не відбулось підписання договору, завжди треба намага­тись, щоб у контрагента залишилось враження про фірму як про солідно­го, відвертого, надійного, принципового партнера. У комерції не бажаного повністю відштовхувати від себе непривабливих партнерів. Досвід роботи показує, що в результаті навіть випадкових контактів через достатньо ве­ликий проміжок часу фірми можуть знову зустрітись, наприклад, на вис­тавці, знайти взаємні інтереси та нові форми співробітництва.

Після проведення переговорів слід провести аналіз, з'ясувати що і як було зроблено або не зроблено. Проведення аналізу проходить значно легше і продуктивніше, якщо велися записи того, що відбувалось. Усі за­писи систематизуються і переговорна команда аналізує результати і дає відповіді на низку питань:

1.Чи були переговори успішними? Чи правильно проводилась підготовка? Чи правильно були застосовані стратегія і тактика? Наскільки успішно кожний з учасників виконав свою роботу? Що сприяло успіху?

2.Що не вдалося на переговорах? Що не було враховано? Які труднощі і несподівані ситуації виникли? Наскільки успішно й ефективно вони були усунені? Що з задуманого не було реалізовано?

3.Як змінились відносини з партнером у результаті переговорів?

4.Які уроки треба винести з проведених переговорів? Слід пам'ятати, що головний підсумок переговорів — це виконання домовленостей, знаходження нового контрагента в бізнесі, формування договірних відносин.

При телефонних переговорах необхідно дотримуватись меж своїх повноважень. Якщо під час телефонних переговорів на будь-якому рівні повноважень досягнуто певні домовленості або прийнято конкретні зобов'язання, вони повинні бути виконані з тією ж, а може, і з більшою точністю, як й інші зобов'язання, прийняті в процесі комерційного лис­тування та особистих зустрічей.

У зарубіжних країнах з особливою увагою ставляться до виконання телефонних домовленостей, вважаючи це проявом високого рівня довіри та поваги до партнера. Складність для українських комерсантів полягає у тому, що деякі з них, на жаль, безвідповідально ставляться до телефонних зобов'язань, що викликає нерозуміння і недовіру іноземних партнерів. На телефонні переговори, в процесі яких вирішувалися серй­озні комерційні питання, слід також оформляти записи бесід та переда­вати їх у досьє, а прийняті зобов'язання вводити у комп'ютерну мережу комплексного планування із зазначенням терміну виконання.

Таким чином, застосування викладених принципів спрямоване на вдосконалення договірного процесу, підвищення виконавчої дис­ципліни. В остаточному підсумку все це сприяє підвищенню ефектив­ності роботи комерційних фірм.