Торговельна мережа Carrefour (Франція)

 

Компанія Carrefour SA — найбільший у Європі і другий за величи­ною у світі (після Wal-Mart) ритейлер. її прибуток за першу половину 2002 р. сягав 400 млн.євро. Кількість магазинів компанії перевищило 9200, з них гіпермаркети — 59,2%, супермаркети — 19,8%, дискаунтери — 6,4%.

У Carrefour працює 383 тис. чоловік у понад ЗО країнах світу. Ком­панія постійно знижує ціни і підвищує витрати на рекламу різно­манітних товарів, залучаючи таким чином нових покупців. Приблизно половина продажів групи припадає на Францію, але водночас Carrefour є найбільшим дистрибутором в Іспанії, Аргентині, Греції, Туреччини, Чехії, Мексикі, Бельгії, Португалії, Італії, Польщі, Малайзії, Індонезії, Сінгапурі, Таїланді, Кореї, Китаї, Чилі, Колумбії. Групі належать такі торгові марки: Carrefour, Pryca, Stoc, Marche Plus, Optique Carrefour, Comptoirs Modernes, Shopi, Picard Surgele, Erteco.

Поява Carrefour на ринку іншої країни сприймається як доказ її стабільного фінансового стану та очікуваного економічного зростання. Засновниками компанії були Марсель Фурньє та Дені Дефоре. У них виникла чудова ідея розмістити біля магазину велику безкоштовну авто­стоянку і забезпечити суттєву різноманітність товарного асортименту з тим, щоб привернути увагу туристів, автомобілістів, що проїжджають мимо роздрібного підприємства. Своє втілення ідея отримала у 1963 р. у парижському передмісті Сент-Женевьсв де Буа. Магазин мав площу 2500 м², паркінг на 400 місць. У ньому можна було придбати будь — які продукти. ІUни в новій торговельній точці були на 10-15% дешевше, ніж у звичайних роздрібних магазинах того часу. За твердженням фран­цузе ьких дослідників, саме цей Carrefour став першим у світі гіпермар-кетом, оскільки ідеально відповідав головній концепції магазинів "оn-stop shopping" (усі покупкив одному місці), передбачав наявність

безкоштовного паркінгу, гнучку систему цін та регулярних знижок. Величезний магазин у передмісті сподобався покупцям, завдяки чому ком­панія змогла відкривати нові гіпермаркети за межами міст біля великих транспортних магістралей.

"Carrefour" з французької — "роздоріжжя". Вартість відкриття таких магазинів була досить невисокою внаслідок невеликої орендної плати за землю, а зручні під'їзні шляхи, безкоштовні автостоянки, низькі ціни сприяли тому, що не тільки автомобілісти, а й мешканці навколишніх районів були готові витратити зайвий час на дорогу до нього.

З 1965 до 1971 pp. комерційне зростання Carrefour перевищило 50% на рік. Але магазинам великого формату треба було реагувати на зміни у структурі споживчого споживання та доходів, що обумовлювало не­обхідність включення у перелік продажів нових і нових товарів. Розши­рення асортименту почалося з продажу бензину. У 1963 р. перший мага­зин Carrefour почав продавати бензин за нижчою ціною, що не сподобалось енергетичним компаніям. Протистояння тривало до 1985 р. і закінчилось не тільки перемогою гіпермаркетів, а й повною лібе­ралізацією цін на бензин. На той час ритейлери вже продавали майже третину всього бензину в країні. На доповнення до бензину магазини ве­ликого формату почали розвивати торгівлю книжками, але з часом їхні книжкові відділи перетворились на справжні бібліотеки. Більше того, на доповнення до книжок керівництво Carrefour вирішує включити в орбіту своїх торговельних інтересів парфюмерно-косметичну продукцію (шампуні, креми, косметичне молочко та ін.). Деякі виробники під тис­ком фармацевтів намагались чинити опір і відмовляли мережі в постав­ках своєї продукції. Фармацевти наполягали на тому, що тільки вони ма­ють право на продаж ліків. Але Carrefour заперечував, що подібна продукція не є суто медичними засобами. Перемир'я між конкурентами досягнуто так і не було, але продаж косметики у гіпермаркетах мережі продовжувався, що приносило їй чималий прибуток. Ще одним ноу-хау Carrefour стала розробка власних торгових марок. Вперше компанія вдається до цієї тактики, коли оборот знизився на 5%. Треба було заво­ювати довіру клієнтури і сформувати лояльність. В результаті деякі то­вари торгової марки мережі досягли 20-30% асортименту у своїй групі товарів, а в Carrefour з'явилося власне виробництво.

У подальшому з метою диверсифікації видів діяльності правління гіпермаркетів запроваджує кредитні картки Pass і починає здавати час­тину своїх площ орендаторам під продаж аудіо-, відео- і побутової техніки, товарів категорії люкс, перетворюючись поступово з магазинів у торговельні центри.

Крім широкого асортименту та низьких цін, неабияку роль в успіхах Carrefour відіграла організація торгівлі мережі у Франції та за кордоном. Спочатку компанія була поділена па дві складові: орган управління і

 

 

безпосередньо магазини. У головному офісі (Париж) була генеральна дирекція, яка розробляла довгострокову стратегію і політику, фінансові і технічні аспекти і за необхідності надавала консультації. Вона була "мозковим центром", який узагальнував досвід та накопичував інфор­мацію. Одним із основних обов'язків центру був вибір місцерозташування нового магазину. З роками управління довелось поділити на кілька рівнів. Наприклад, в Іспанії і Франції кожний магазин став відповідаль­ний перед регіональним інспектором, який звітувався, у свою чергу, пе­ред національним, а національний — перед європейським. Європейський представник, представники інших регіональних центрів, генеральний директор утворювали виконавчий комітет, який відповідав за уп­равління діяльністю Carrefour в цілому.

Менеджери вирішували, що й де купувати. Вони могли звернутись у центр закупівель Carrefour. Але це могло виявитись менш вигідним, ніж придбати товар на місці, особливо якщо йдеться про продукти, які швид­ко псуються. Як правило, у кожному магазині наявні до 30% товарів місцевого виробництва. Кожний магазин складав свій асортимент, тому постачальнику, щоб охопити увесь район, треба було домовлятися з кожним магазином індивідуально. Хоча були випадки, коли з постачаль­никами домовлявся й головний офіс. 3-4 рази на тиждень співробітни­ки Carrefour порівнювали свої ціни з цінами конкурентів, розміщених за 5 хвилин їзди на машині від свого магазину по 20 основним продуктам (які забезпечують 80% доходу). Залежно від результатів ціни в Carrefour вирівнювались або опускались нижче ціни конкурентів.

Децентралізація в управлінні призвела до того, що логістика зали­шилась без належної уваги, закупівлі проводились без урахування спо­живчого попиту, для зв'язку користувались факсом. В результаті робота була недостатньо ефективною. Незважаючи на те, що в 1969 р. компанія вийшла на новий ринок — у Бельгію, де відкрився магазин, подальший процес зовнішньоекономічної діяльності проходив повільно.

Млява світова експансія Carrefour тривала до 1992 р. Враховуючи ситуацію, акціонери компанії запросили на посаду президента Даніеля Бернара з Metro. Бернар кілька років керував дочірньою фірмою цього німецького концерну у Франції, а потім працював на посаді члена торго­вої дирекції Metro у її штаб-квартирі. Прибувши у Carrefour, Бернар тут же почав запроваджувати у компанії методи роботи Metro. Перш за все новий президент добився повної централізації системи закупівель і впровадження сучасних інформаційних технології!, а незабаром прого­лосив курс на глобалізацію бізнесу.

У 1992 р. гіпермаркети Carrefour працювали иже в 10 країнах за ме­жами Франції та забезпечували компанії близько 30%обороту. Проте цього було явно замало. 11а його думку, справжній міжнародний ритейлер, яким від бачив Carrefour, пошикчі дати за межами свосї батьківщи-

ни понад 50% своїх продажів. У 1992 р. вперше "роздоріжжя" з'вились у Греції і Португалії, у 1993 р. — Туреччини та Італії, у 1995 р. — Китаї, у 1996 р. — Таїланді, Кореї, Гонконгу, у 1997 р. — Сінгапурі, Польщі, у 1998 р. — Чехії. Плани виходу Carrefour на кожний новий ринок перед­бачав відкриття 5-10 гіпермаркетів за перші три роки роботи (у таїландському Бангкоку, наприклад, було побудовано 7 магазинів).

За 1992-1998 pp. обороти Carrefour зросли більш як у півтора раза, до 25 млрд. дол. У 1998 р. Бернар вирішив, що бізнес пора диверсифікувати й умовив акціонерів на купівлю французської компанії Comptoirs Modernes, що володіла мережею супермаркетів Stoc,

У середині 1999 р. в Європі з'явився найбільший американський і світовий лідер-ритейлер-компанія Wal-Mart, яка всього за кілька місяців скупила три національні роздрібні мережі: британську Asda та німецькі Wertkauf, Interspar. За таких умов справжньої конкуренції президент Carrefour занепокоївся, і для цього був серйозний привід. Що робити? Бернар, оцінюючи кон'юнктурну ситуацію і конкурентну можливу загро­зу, приймає таке рішення: укладає з ритейлером Promodes угоду по друж­ньому поглинанню, яка обійшлась Carrefour у 16,8 млрд дол. В результаті у Європі з'явилась потужніша за оборотами (понад 50 млрд дол.) роздрібна компанія, яка об'єднала майже 9000 магазинів в усьому світі.

Отже, спроби проникнути Wal-Mart у Німеччину та Великобританію — одна з причин, за якою Carrefour та Promodes вирішили об'єднатись та зміцнити позиції на європейському ринку. Carrefour дістались від Promodes гіпермаркети Continente, супермаркети Champion, міні-марке-ти Shopi, дискаунтери Dia та Ed. У роздрібній торгівлі низки країн (в Іспанії, Португалії, Італії, Аргентині) Carrefour став абсолютним лідером.

У січні 2000 р. комісія Європейського співтовариства схвалила зли­вання двох міжнародних мереж, але надала національним урядам право самостійно визначити, наскільки ця угода відповідає місцевому антимо­нопольному законодавсту. Даніель Бернар не став очікувати результатів оцінок і вирішив у об'єднаній Carrefour-Promodes провести масштабну перебудову. "Це не формальне об'єднання двох торговельних груп, — го­ворив він. — Ми маємо намір з'єднати міць концепції Carrefour з гнучкістю підходу Promodes".

Без змін було вирішено залишити мережі Shopi, Dia, Ed. Решта мага­зинів схожих форматів, але різних марок протягом року повинна була перейти на єдине оформлення та однаковий асортимент. І Іонад 80 фран­цузьких та іспанських гіпермаркетів Continente змінили свою вивіску на Carrefour. А всі супермаркети Stoc були перейменовані па Champion. Однак пізніше з'ясувалось, що інтеграція переваг тільки віднадила від ма­газинів постійних клієнтів. Відвідувачі, не знайшовши звичних товарів на звичних місцях, стали заходити рідше і купувати менше. У грудні 2000 p., напередодні новорічних свят, продаж у французських гипермаркетах

 

 

Carrefour за місяць зменшились на 1,6%. Проте, у 2001 р. компанія відно­вила свої доходи, у тому числі за рахунок потоку нових покупців.

Найсильнішого удару компанія Carrefour зазнала від антимонополь­ных відомств країн, у яких володіла магазинами: її зобов'язали продати частину своїх підприємств, навіть у рідній Франції. У жовтні 2000 р. Даніель Бернар проголосив, що Carrefour продає 8 своїх гіпермаркетів та 26 супермаркетів у Франції (з загальним оборотом у 450 млн. дол.), по­ловина яких до кінця 2001 р. переходить до компанії Auchan, — фран­цузькому ритейлеру.

У лютого 2001 p. Carrefour виставила на продаж 12 гіпермаркетів та 30 міні-маркетів в Іспанії, частину яких компанія вирішила надати Auchan. Але, незважаючи на проблеми, оборот усіх магазинів Carrefour за останній час зростає і компанія упритул наблизилась до цільового орієнтира, досягнувши бажаних 50% продажів за межами Франції. От­же, стратегічна мета була реалізована. Згідно з планом Бернара компанія повинна відкривати щорічно до 50 гіпермаркетів та 150 супермаркетів по всього світу і на третину підвищити обсяг продажів. Найбільше ком­панію сьогодні цікавлять такі ринки: Єгипет, Туреччина, Бразилія, країни Східної Європи, Таїланд, Китай. Вибір країн для експансії Carrefour зазвичай визначається параметрами інфляції, специфікою ринку. Перевіряються вони з допомогою пробного відкриття невеликих супермаркетів, які згодом, у випадку успішної роботи можуть бути роз­ширені. Досить часто замість покупки магазину практикується його оренда. У рідких випадках невдач Carrefour не розширює мережу мага­зинів, а згортає бізнес, переключаючись на більш успішний ринок. Іноді особливості країни, до якої входить французька мережа, змушує її пере­глянути тактику і стратегію експансії та пристосуватись до умов, що змінюються, у розрахунку на набуття лояльності імовірних покупців. У кожній з нових країн Carrefour незмінно намагається досягти низьких цін та зручного місцерозташування магазинів, наявності при них авто­мобільних стоянок і сервісних служб. Поширеною є практика продажу то­варів під власною маркою і закупівля місцевих продуктів. Це допомагає отримати підтримку з боку влади у регіонах, задовольняти потреби місце­вого населення у свіжих м'ясних, молочних і хлібобулочних продуктах, закусках. Придбання товарів великими партіями дозволяє утримувати ціни на більш низькому (10-15%) рівні, ніж у місцевих ритейлерів.

Серед гігантів світового роздрібного бізнесу французька мережа виділяється тим, що зазвичай про її прихід в іншу країну більшість кон­курентів дізнається тільки в момент відкриття першого магазину.

Конкурентні переваги Carrefour порівняно з конкурентом Wal-Mart:

1. Хоча Carrefour відстає від Wal-Mart за обсягом продажів, але мас більшу чисельність магазинів, сильніші її позиції на міжнародному рин­ку за рахунок більш розгалуженої міжнародної мережі.

2. Carrefour застосовує повністю диференційований структурний підхід. Якщо Wal-Mart продовжує централізувати всі функції управління у штаб- квартирі (Бентонвіль), Carrefour більш децентралізований і гнучкий. Гіпермаркети Carrefour і усьому світі відзначають своїми діями: це надзвичайно гнучкий підбір та використання нерухомості, завжди пристосований до місцевих умов асортимент продукції, вивчення локальної кон’юнктури ринку.

5.4.4. Торговельна мережа Metro AG (Німеччина)

 

Німецький концерн Metro AG, створений у 1964 p., посідає п'яте місце у світі за обсягом продаж і третє місце в Європі. Штаб-квартира розміщується у Дюссерльдорфі. Штат співробітників концерну — майже 230 тис. чоловік у 25 країнах. Кількість постачальників — 2300.

Частки в обороті підрозділів групи розподілились таким чином:

—мережа Metro Cash&Carry (представлена у 21 країні, складається з 350 торгових центрів) — 45%;

—гіпермаркети Real (3 країни) — 17,7%;

—мережа супермаркетів економічного класу Extra — 6,3%;

—мережа магазинів електроніки Media, Saturn (8 країн, 300 мага­зинів) — 16,4%;

—мережа магазинів одягу Kaufhof (132 магазинів) — 8,5%;

— мережа товарів для дому, саду і ремонту Praktiker (7 країн) — 5,6%.

Компанія досягає позитивних результатів завдяки орієнтації на зарубіжні ринки, чіткій спеціалізації своїх підрозділів. Проводиться робо­та щодо впровадження у свідомість споживачів унікальних брендів. Брендинг у поєднанні з підвищеними вимогами до якості, продуманою логістичною системою, гарантією широкого вибору продуктів є складо­вими лідерських позицій компанії на сьогодні. Організаційна структура концерну Metro AG визначається відповідно до чітко встановлених за­вдань і дистрибуторськими концепціями кожного торговельного підрозділу. Основні напрямки: Cash&Carry, продаж продуктів харчуван­ня, спеціалізовані магазини з продажу промислових товарів, універ­сальні магазини. їхніми клієнтами є як юридичні, так і фізичні особи. Кожний із підрозділів проводить свою роботу за особливими правила­ми, що склалися традиційно, при цьому всі є широко відомими бренда­ми і користуються популярністю у зарубіжних країнах.

Розглянемо більш детально торговельні підрозділи концерну.

1. Мережа Metro Cash&Carry. Найважливішими з економічної та організаційної точок зору в концерні є торгові марки Metro і Makro, які займаються оптовими та дрібнороздрібними продажами. Від діяльності цих підрозділів залежить до 45% торговельного обороту Metro AG, три четверті магазинів цих мереж ведуть свою роботу за межами Німеччини.

Metro Cash&Carry зазвичай виступає у ролі початківця в нових країнах, від роботи якого залежить прихід на неосвоєний ринок інших підрозділів компанії. Йдеться про продаж невеликих партій товарів, що часто вигідніше з точки зору доступності при більш низьких цінах, поєднання в одній покупці товарів як харчового, так і нехарчового асор­тименту. Стандартні магазини даного формату зазвичай пропонують до 17 тис. найменувань продуктового асортименту і до ЗО тис. промислових товарів.

По всьому світі існує на даний момент 384 магазина Cash&Carry, основна частина яких зосереджена у Східній Європі та Азії, але кількість їх постійно зростає, що слугує додатковим аргументом на користь універсальності формату та сумісності його з різними ринковими умо­вами, очікуваннями споживачів. Metro Cash&Carry є найбільшим підрозділом німецької компанії Metro AG, партнером у галузі оптової торгівлі для професіоналів. В основу діяльності компанії покладено унікальний принцип дистрибуції, що доповнює класичні методи оптової та роздрібної торгівлі, підвищуючи якість і ефективність роботи торго­вельної та дистрибуційної системи в цілому. Цільові сегменти Metro Cash&Carry: професійні клієнти, приватні підприємці, комерційні та не-комерційні організації, сфера дрібного і середнього бізнесу. Асортимент магазинів Metro Cash&Carry завжди надзвичайно широкий. Ця умова є невід'ємною складовою стратегії фірми, яка передбачає, що клієнти мо­жуть в одному місці знайти практично всю необхідну їм продукцію.

2. Гіпермаркети самообслуговування Real. При середніх розмірах торговельного залу від 5 до 8 тис. м² покупцю легко знаходити всі не­обхідні товари від продуктів харчування до електроприладів та одягу. Покупці мають можливість вибору покупки залежно від розміру асорти­менту та бажаної ціни. Близько мільйона чоловік у самій тільки Німеч­чині здійснюють покупки в гіпермаркетах Real щоденно, і близько півмільйона роблять це хоча б раз на тиждень. Мережа гіиермаркетів Real складається із 277 магазинів, із них 31 —за кордоном. При цьому в Німеччині і Польщі Real є лідером у своєму сегменті ринку. У харчово­му асортименті 77% обсягу продажів мережі припадає на свіжі та висо­коякісні продукти, серед яких випечка власного приготування. При про­дажу товарів Real використовує дисконтні картки "споживчої вірності".

3. Мережа супермаркетів Extra. Одна з провідних у Німеччині ме­режа, яка, робить у своїй роботі ставку на різноманітний асортимент промислових товарів у поєднанні зі свіжими продуктами по стабільно низьких цінах. 500 магазинів мережі розміщено переважно в житлових районах, біля головних доріг та у місцях з активними відвідуванням лю­дей, в результаті чого доступ у супермаркети спрощується для населен­ня. 90"о продаж становлять продукти харчування хліб, фасовані това­ри, на доповнення до яких пропонуються промислові вироби першої

 

необхідності. За новою концепцією, прийнятою у супермаркетах, існує чітка етруктуризація торговельного залу, яка полегшує покупцям пошук товарів та прискорює процес покупки. Крім тою, введено надійну систе­му підтримки відвідувачів: у багатьох магазинах можна скористатись по­слугами пошти або банку, полагодити взуття, нагострити ножі, відвідати пральню.

4. Мережа магазинів побутової електротехніки Media. Характерна ознака — низькі ціни. Це досягається завдяки великим обсягом товарів, що закуповуються, великої різноманітності представлених в асортименті виробів, широко розгалуженої мережі сервісних центрів, успішному про­веденню маркетингової політики. 150 магазинів Media пропонують по­купцям близько 40 тис. найменувань товарів у сфері телекомунікації, комп'ютерної техніки, фотообладнання, електронних приладів. Високі стандарти обслуговування мережі включають індивідуальний підхід до кожного покупця, компетентну допомогу продавців-консультантів, ши­рокий спектр послуг, що надаються. Крім Німеччини магазини мережі є в Австрії, Швейцарії, Польщі, Нідерландах, Італії, Іспанії.

5. Мережа магазинів Saturn. В асортименті — грампластинки, ком­пакт-диски, електроприлади, побутова техніка, фото- і радіотовари. Ма­газини Saturn функціонують у 70 містах Німеччини, а також в Австрії та Франції. Концепція продажів, що розроблена спеціалістами фірма, включає в себе надання товарів різноманітного асортименту за низьки­ми цінами, поради досвідчених експертів та багато інших послуг. Кожен день приблизно 10 тис. чоловік відвідують магазини мережі Saturn, ста­ють свідками впровадження технологічних новинок.

6. Мережа магазинів з продажу одягу Kaufhof. Розміщуються зазви­чай у центрах міст, характеризуються зручними і продуманими місцями продажів, чітко обумовленим розміщенням товарів у торговельному залі, високою якістю виробів, вигідними цінами і підтриманням заданих стан­дартів. Привабливе інтер'єрне рішення залу, часто проводяться презен­тації. Це вигідно підкреслює переваги пропонованого товару, його сильні сторони. Увага звертається не на товар, а на бренд, що його символізує.

7. Мережа магазинів для дому, саду та ремонту Praktiker. Сегмент обслуговування — чоловіки. Мережа складається із 350 магазинів, 297 з яких — у Німеччині. Це своєрідні центри для домашніх майстрів. Пропо­нуються товари для будівництва, садівництва, дрібних робіт по дому, включаючи продаж газонокосилок. Забезпечується доставка та установ­ка вдома у замовника спеціалістами всіх придбаних товарів.

Усі торговельні підрозділи концерну взаємопов'язані між собою і розвиваються як єдина система. Мета корпоративної політики — постійне підвищення вартості компанії. Прибутковість досягається за рахунок удосконалення концепцій розподілу, організаційної структури, торгової експансії на зарубіжні ринки.

16 серпня 2002 p. німецька газета "LebersmiLtel Zeitimtf" повідомила про плани концерну Metro AG почати торгону експансію и Індію та Ук­раїну. Вихід на ринок України розглядається керівництвом концерну в загальному контексті експансії па схід і буде проводитись за відпрацьо­ваними в різних країнах схемами: спочатку вивчається потенційний ри­нок, його споживча спроможність; як зразок підбирається країна з схо­жою економічною ситуацією, прораховуються можливі проблеми і недоліки. Потім "запускається" магазин формату cash&carry і за резуль­татом кількох років його діяльності приймає рішення щодо доцільного залучення інших підрозділів (форматів) Metro.

Можна стверджувати, що з приходом концерну Metro AG в Україні поліпшиться ситуація з дистрибуцією товарів, поступово знизяться ціни і, відповідно, підвищиться споживча спроможність.