Корпоративні торговельні мережі

Рейтинг світових лідерів роздрібних торговельних мереж

В умовах світової економічної інтеграції роздрібні мережі отримали бурхливий розвиток. Серед світових лідерів можна виділити п'ятірку найбільших торговельних мереж: Wal-Mart Stores (США), Carrefour (Франція), Kroger Co (США), Ahold (Нідерланди), Metro AG (Німеч­чина).

У табл. 5.7 представлено найбільших роздрібних торговців (ритей-лерів).

Таблиця 5.7

Найбільші у світі торговельні мережі*

 

№	Мережа	Кіль- кість мага­зинів	Річний обсяг продаж, млрд. дол.	Ринки, на яких представлено мережа
				__ 5
	Wal-Mart; Stores (США)		195,27	США, Канада, Мексика, Німеч-чина, Великобританія, Брази­лія, Китай, Південна Корея, Аргентина, Пуерто-Рёко
	Carrefour (Франція)		55,3	Франція, Бельгія, Чехія, Словаччина, Швейцарія, Іспанія, Греція, Португалія, Туреччина, Італія, Польща, Бразилія, Арге нтина, Мексика, Колумбія, Чи лі, Сінгапур, Індонезія, Японія, Тайвань, Малайзія, Китай, Таїланд, Південна Корея
	I Kroger Co (США)			США
	Ahold (Ні­дерланди)		44,8	США, Нідерланди, Швеція, Норвегія, Данія, Латвія, Литва, Естонія, Португалія, Іспанія, Чехія, Польща, Бразилія, Аргентина, Чилі, Гватемала, Таїланд, Малайзія

*Джерело: ж-л Оборудование, август 2002. С 38.

 

	Metro AG (Німеччи­на)		40,09	Німеччина, Австрія, Бельгія, Ки­тай, Чехія, Данія, Франція, Ве­ликобританія, Греція, Угорщина,Італія, Люксембург, Марокко, Нідерланди, Польща, Португа­лія, Румунія, Словаччина, Іспа­нія, Швейцарія, Туреччина
	Albertson's (США)		36,8	США
	Tesco (Великобританія)		32,38	Великобританія, Ірландія, Уго- рщина, Польща, Чехія, Словач­чина, Таїланд, Південна Корея, Тайвань
8	Safeway (США)		31,98	США, Канада
	Rewe Zentrale (Німеччина)		31,88	Німеччина, Австрія, Ітаіія, Франція, Польща, Чехпр, Сло­ваччина, Хорватія, Румунія, Україна, Бол гарія
	Aldi (Німеччи на)		26,48	Німеччина, Франція, США, Великобританія, Ірландія, Бельгія, Австралія, Австрія, Люксембург, Данія, Нідерланди
	Edeka/AVA (Німеччина)		26,45	Німеччина, Данія, Австрія, Че­хія, Польща, Франція
	ІТМ Interprises (Франція)		26,14	Франція, Іспанія, Португалія, Італія, Бельгія, Німеччина, Польща, Канада
	J.Sainbury(Великобританія)		26,13	Великобританія, США
	І to Yokado (Японія)		25,85	Японія, Тайвань, США, Таїланд, Мексика, Австрія, Південна Корея, Канада, Малайзія, Філіппі­ ни, Сінгапур, Китай, Швеція, Норвегія, Данія, Іспанія, Пуерто- Рико
	Groupe Casino (Франція)		24,94	Франція, Мексика, Венесуела, Колумбія, Уругвай, Аргентина, Польща, Таїланд, Тайвань

	Daiei (Японія)		23,74	Японія, Китай, США
	Supervalu(США)		23,2	США
	Tengelmann (Німеччина)		23,12	Німеччина, Австрія, Чехія, Сло-венія, Польща, Угорщина, Італія, Іспанія, Португалія, Данія, Швейцарія, США, Канада, Ки тай
	Jusco(Япо нія)		21,02	Японія
	Апгпяп (Франція)		20,13	США, Мексика, Аргентина, Люксембург, Франція, Іспанія, Португалія, Марокко, Польща, Угорщина, Італія, Китай, Тайвань
	E.Leclerc (Франція)		17,94	Франція, Іспанія, Португалія, Польща, Словенія
	Le Lion Group (Бельгія)		15,55	США, Бельгія, Люксембург, Греція, Чехія, Словенія, Румунія, Таїланд, Індонезія, Сінгапур
	Fleming Cos. (США)		14,44	США
	Winn — Dixie Stores ICIUA)		13,7	США, Багами
	Loblaw Cos. (Канада)			Канада

В Угорщині (населення — близько 10 млн. чоловік) представлено понад 20 мережевих операторів роздрібного бізнесу, серед яких такі гіганти, як британська мережа Tesco, німецькі Metro та Kaizer, фран­цузька Auchan, австрійська Billa та інші відомі компанії. Частка мере­жевих супермаркетів у загальному роздрібному товарообороті стано­вить у цій країні понад 25%.

Польща як привабливий регіон Східної Європи також зазнала екс­пансії з боку зарубіжних роздрібних торговців. Лідерами роздрібного ринку Польщі с іноземні торговельні мережі: Macro (Metro AG), Carrefour, Auchan, Geant Casino, HIT, Castorama, IKEA, OBI, Jeronimo Martins, Leclerc, Tesco.

Наявність мережевих ритейлерів можна спостерігати в усіх розвину­тих країнах на всіх континентах. Розширюючи свій бізнес ритейлери шукають нові національні ринки, можливості для входження на ринки Східної Європи та країн СНД.

У Росії найбільш розвинута мережева торгівля у Москві. Основними мережевими операторами там є "Перекресток", "Рамстор", "Седьмой континент", "Дикси", "Мегамаркет", "Копейка", "Авоська", "Азбука вку­са", "БИН".

З AT "Торговый дом "Перекресток" створено у рамках консорціуму "Альфа-Групп" у травні 1995 р. На сьогоднішній день "Перекресток" першим серед російських торговельних компаній вступає в Food Business Forum — міжнародну організацію, що об"єднує виробників про­довольчих товарів і найбільші торговельні мережі світу. Товарообіг ком­панії "Перекресток" становив у 2000 р. 156 млн. дол., а в 2001 р. набли­зився до 220 млн. дол. У магазинах мережі щоденно обслуговується понад 700 тис. чоловік. У мережі діють магазини двох форматів: супер­маркети (мережа "Перекресток" — ЗО магазинів) та дискаунтери (мере­жа "Мини-Перекресток" — 8 магазинів). Загальна торговельна площа мережі становить понад ЗО 000 м². Розподільчий центр має загальну пло­щу близько 11 000 м². У компанії працюють 4000 чоловік. Компанія за­стосувала нову форму роботи: постачальникам лікеро-горільчаної про­дукції запропоновано взяти участь в аукціоні на право укладання договорів постачання і розміщення асортименту своєї продукції на по­лицях 32-х із 38-ми магазинів мережі "Перекресток".

Мережа універсамів "Пятерочка" діє з січня 1999 р. Налічується 75 магазинів у Санки-Петербурзі, 50 — у Москві та 3 — у регіонах Росії. Щомісячний оборот — понад 40 млн. дол. Російська роздрібна торгівля очікує приходу на ринок найбільших іноземних операторів — Metro AG, Wal Mart, Aldi. До речі, компанія Metro AG у 2001 p. вже побудувала перші магазини в Москві (табл. 5.8).

Таблиця 5.8

Техніко-економічні характеристики перших центрів дрібнооптової торгівлі Metro Cash&Carry у Москві

 

Показники	Ленінградське шосе, 71-г	Проспект Миру, 211
Загальні інвестиції, млн. дол.США Площа ділянки, га Площа забудови, м^2 Кількість паркувалних місць Кількість створених робочих місць	7,2 15 290	7,3 15 290

У центрі дрібнооптової торгівлі на Ленінградському шосе (Москва) налічується 9000 найменувань продовольчих товарів та 8000 — непродовольчих товарів. Кількість постачальників — 2000 (в основному російські компанії). У жовтні 2002 p. Metro Cash&Carry було відкрито у Москві (Чертаново) третій центр дрібнооптової торгівлі. Його загальна площа — 18,4 тис. м², торговельна — 10,5 тис. м², асортимент —12 тис. найменувань товарів. Кожний російський магазин мережі Metro обслуговує сьогодні близько 100 тис, клієнтів (покупців), річний оборот — 80 млн. дол.

Для світових роздрібних торговців мережевої організації відкриття но­вих магазинів в інших країнах є складовим напрямком їхньої діяльності. Ос­воєння ними нових ринків може здіснюватись різними шляхами (рис. 5.8).

 

 

Рис. 5.8. Шляхи освоєння нових ринків корпоративними торговельними мережами світового рівня

При виході на новий географічний ринок враховуються певні факто­ри (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Фактори, які враховуються роздрібною компанию мережевої організації при виході на новий географічний ринок

Торговельна мережа Wal-Mart (США)

 

Американська компанія Wal-Mart Stores є найбільшим у світі оператором роздрібних мереж. За результатами 2001 p. Wal-Mart займала 4 місце у рейтингу найбільших компаній світу за капіталізацією (273 млрд. дол. США), а у 2002 p. стала лідером серед роздрібних торговців за обсягом продаж (244 млрд. дол.). В усьому світі налічується 4,3 тис. ма­газинів цієї компанії. Постійна кількість продавців — 1,3 млн. чоловік. Кожний тиждень супермаркети Wal-Mart відвідують 100 млн. чоловік. Формати магазинів: гіпермаркети, дискаунтери, суперцентри, великі ек­склюзивні оптові магазини-склади клубного типу (клуби Сема), магази­ни товарів для дому.

Ця компанія є найбільшим оптово-роздрібним продавцем США, Ка­нади, Мексики, проводить торговельні операції на території Південної Америки, Європи та Азії.За станом на початок літау 2002 p. Wal-Mart належало 1636 дисконтних супермаркетів, 1093 гіпермаркетів, 502 магазинів-складів Sam's Clubs у США, 1183 торговельних підприємств за ме­жами Америки. У 2002 р. корпорація придбала 6% акцій японської ком­панії Seiyu, відкрила перші супермаркети в Пекіні, заволоділа мережею Inter-Spar у Німеччині. Тільки протягом 2002 р. компанія відкрила 178 нових магазинів Supercenter, що торгують продуктами харчування та то­варами повсякденного попиту.

Засновником Wal-Mart є американець Сем Уолтон (Sam Walton), який зміг побудувати свою імперію на наданні широкого асортименту якісних товарів за низькими цінами. Як же йшов процес досягнення успіху? На початку 1962 р. в американських газетах з'явилась інфор­мація про відкриття у Міннеаполісі незвичайного магазину самообслу­говування, у якому покупці могли швидко і дешево придбати одяг, взут­тя, посуд, ліки, що відпускаються без рецепту, парфюмерію, побутову хімію та інші господарські товари. Переважна більшість американців, особливо тих, хто мешкав далеко від Міннеаполіса, сприйняли цю інформацію до відома і тут же забули про неї. Однак знайшлась одна лю­дина, яка здійснила поїздку з Арканзасу до Міннеаполіса, щоб персо­нально ознайомитися з новинкою. Звали цю людину Сем Уолтом, якому на той час було 44 роки. У 1962 р. разом зі своїм братом Бадом він керу­вав невеликою мережею з 15 торговельних точок у штаті Арканзас з сукупним річним оборотом до 1,4 млн. дол. США. Поїздка до Міннеаполіса виявилася вдалою. Ідея диска унтера — дешевого непродовольчого су­пермаркету — сподобалася Сему Уолтеру і по поверненні додому він не­гайно почав її здійснювати.

Перший Wal-Mart-магазин, що працював за повною моделлю, відкрився у містечку Роджерс (штат Арканзас).вже 2 липня 1962 р. Він намагавсяякомога дешевше придбати товари у виробників івідпускав їх

у продаж з мінімальною націнкою (як правило, 30% від нокупноїіцни) - набагато дешевше, ніж у конкурентів. Такая стратегія принесла Уолтону успіх. Вже у перший рік його магазин у Роджерсі дав понад 1 млн. дол. виторгу. Слава про нього розповсюдилася швидко і далеко, і у Wal-Mart почали приїжджати покупці навіть із сусідніх штатів. Завдяки значним оборотам компанія могла отримати високий прибуток навіть при мінімальних цінах, тільки за рахунок обсягу продаж. Отримані кошти негайно вкладались у відкриття нових магазинів — переважно у невели­ких містечках американського Півдня, де вони були поза конкуренції. У цей період компанія не відчувала взагалі ніякого тиску з боку можли­вих суперників.

Усі наступні супермаркети компанії було побудовано також у приміських зонах та в сільській місцевості, подалі від потенційних кон­курентів. Вони були заповнені товарами відомих фірм за цінами на 15% нижче, ніж у звичайних сільських магазинчиках. Це дозволило Wal-Mart швидко завоювати першість на всіх ринках, а сільські споживачі почали розглядати її об'єкти роздрібної торгівлі як магазини з найкра­щою номенклатурою товарів і найнижчими цінами. Головний фірмовий секрет і основна місія: "Завжди низькі ціни".

У 1967 р. магазинів налічувалось 24, а обсяг продаж досягнув 24 млн. дол.

Усього за десятиріччя (1962-1972) компанія "густо покрила" американський Південь своїми супермаркетами, які розміщувались на відстані приблизно 70-80 км один від одного, приваблюючи до себе клієнтів зі всього округу. Наприкінці 70-х років компанія почала екс­пансію й на околиці великих міст, де їй довелось зіткнутись з реальною конкуренцією з боку достатньо потужніх місцевих торговельних ком­паній. Однак завдяки своїй базі у сільських районах Wa-Mart уже мав достатню силу, щоб витримати будь-яке суперництво. Сем Уолтон "до­бивав" своїх конкурентів низькими цінами, при цьому деякі його магази­ни могли бути протягом багатьох місяців "планово збитковими", а їхні збитки покривались за рахунок прибутку в інших магазинах мережі.

Wal-Mart ніколи не зупинявся перед копіюванням ідей та методів своїх конкурентів. Сам Уолтон у вихідні та під час відпустки часто захо­див у магазини інших мереж і шукав у них новинки, які Wal-Mart міг би використати. Тим самим займались й інші менеджери компанії. Дотри­мання політики низьких цін можливе тільки при низьких витратах, од­нак й у цьому плані Wal-Mart досягнув удосконалення. Так, у 1970 р. компанія побудувала поряд зі своєю штаб-квартирою у Бентонвілі (штат Арканзас) свій перший дистрибуторський центр. Потім створила найдосконалішу в галузі систему розподілу, яка дозволяла скоротити до мінімуму витрати на постачання магазинів товарами. При цьому Wal-Mart один з перших у світі почав широко використовувати комп'ютерну

техніку, оснащувати магазини і дистрибуторські центри песональними комп'ютерами, сканерами, електронними касовими апаратами, засобами зчитування кодів товарів. Крім того, Wa-Mart активно розвивав імідж компанії, максимально дружньо настроєною до споживачів. Цей образ забезпечувався не тільки низькими цінами, ае й діяльністю персоналу компанії.

Компанія, яка намагається утримати низькі ціни завдяки скорочен­ню витрат, зрозуміло, не може платити багато своїм співробітникам. Зарплата у Wal-Mart завжди була низькою (навіть за галузевими мірка­ми). Саме це стало підставою для численних звинувачень компанії в то­му, що вона змушує закриватися дрібні магазини, а потім наймає на ро­боту їхніх же співробітників, але за менші гроші. Два страйки в магазинах Wal-Mart у 1970 р. змусили Сема Уолтона обміркувати шля­хи підвищення лояльності персоналу. З одного боку, проблему страйку можна було вирішити за рахунок недопущення створення профспілок у магазинах компанії (цього принципу Wal-Mart дотримується досі), але з іншого — Сем Уолтон добре розумів, що тільки співробітники можуть забезпечити високу конкурентоспроможність його магазинів ізадовольнити покупців.

Першою мотивацією стала введена у 1971 р. система участі персона­лу в прибутках компанії. На той час це була нова і незвичайна концепція. Дія цього механізму розповсюджувалась не тільки на менеджерів, а й на всіх співробітників, які з того часу стали називатись у внутрішніх доку­ментах компанії associates (компаньйонами). Кожний з компаньйонів, що мав понад один рік робочого стажу в компанії і був зайнятий більше 1000 годин на рік, отримував право вкладати до 6% свого заробітку в акції компанії. Оскільки курсова вартість акцій постійно зростала, з ча­сом це перетворювалось у значну суму. До того ж, будучи класичним лідером, Сем Уолтон завжди віддавав перевагу робити ставку не на осо­бистість, а на колектив. Створена ним корпоративна культура розгляда­ла Wal-Mart як одну велику сім'ю, яка діяла в ім'я єдиної мети, і всі співробітники, незважаючи на посаду, робочий стаж і вік, розглядались як члени цієї сім'ї.

Успіх компанії залежить від покупця, і необхідно зробити все можли­ве, щоб йому сподобалося здійснювати покупки в магазині і він прийшов туди ще раз. Споживач, завітавши до Wal-Mart, повинен був відчувати, що він там головний. На вході його зустрічали і вітали спеціально виділені для цього співробітники (у їхні обов'язки входило також недопущення магазинних крадіжок, хоча ця їхня функція не афішувалась). У торговель­них залах діяло знамените "Правило 10 футів": кожний з працівників (компаньйонів), який побачив на відстані 10 футів (3 м) від себе покупця, повинен був підійти до нього, привітатись і запропонувати свої послуги. Wal-Mart дотримується трьох головних принципів (рис. 5.10).

 

Рис. 5.10. Принципи світового лідера — торговельної мережі Wal-Mart

 

У системі Wal-Mart відносно низька зарплата компенсувалась можливостями для зростання. Менеджерів магазинів і допоміжних підрозділів компанії зобов'язували піклуватись про розвиток підлеглих. Йдеться про надання у можливості для підвищення кваліфікації через тренінги і навіть допомога їм вирішенні особистих проблем. Уп­равлінські пости в компанії заміщаються, як правило, за рахунок вису­нення перспективних співробітників знизу, а майже 70% сьогоднішніх керівників Wal-Mart починали кар'єру в компанії рядовими працівника­ми з погодинною оплатою. Сем Уолтон підтримував у своїй компанії максимально демократичний порядок. Навіть і тепер у ній діє так зване правило "відкритих дверей": будь-який співробітник може звернутися з будь-яким питанням до будь-якого менеджера і при цьому бути впевне­ним, що його вислухають і допоможуть. Уолтон особисто постійно відвідував магазини своєї мережі, при цьому віддавав перевагу спілку­ванню саме з рядовими співробітниками у неформальній обстановці.

Основні постулати стратегії Wal-Mart:

—покупець завжди правий; йому завжди треба давати трохи більше, ніж він очікує, і пропонувати найнижчі на ринку ціни;

—з персоналом слід бути чесним і справедливим, компенсувати невисоку зарплату моральними стимулами;

—витрати мають бути максимально низькими, а досягнути цього можна, в першу чергу, завдяки створенню найдосконалішої у світі систем и дистрибуції.

Уолтон, як і більшість людей з провінції, був надзвичайно ощадним. Будучи багатою людиною Америки, він водив старенький автомобіль (пікап) і купувати авіабілети в економічному класі. "За кожний неро­зумно витрачений Wal-Mart долар доводиться платити нашим покуп-

цям"— писав він. Через 10 років після його смерті ця фраза знову є постулатом Wal-Mart. Сем Уолтон у своїй книзі "Running a successful com­pany: ten rules that worked for me" ("Очолюючи успішну компанію: де­сять правил, які допомогли мені") пропонує такі способи досягнення комерційного успіху:

1.Жити своїм бізнесом. Вірити в нього більше, ніж будь-хто, і ця віра допоможе вам подолати всі негаразди. Любити свою роботу і віддава­тись їй зі усією пристрастю, і в один чудовий день усі навколо заразять­ся від вас цією пристрастю. Захопленість справою, небайдужість завжди були основними ознаками, за якими у Wal-Mart підбираються менед­жерські кадри.

2.Ділитися своїм прибутком з компаньйонами (співробітниками) і поводитися з ними як з партнерами. Тоді й вони будуть ставитись до вас як до партнера, і разом ви зможете досягнути успіхів, про які навіть і не мріяли.

3.Мотивація своїх партнерів. Гроші й акції самі по собі — цього ще не достатньо. Треба ставити перед партнерами високі цілі і постійно, кожний день думати про те, чим ще можна привабити їх.

У компанії всвідомо підтримується високий ступінь внутрішньої конкуренції. У 90-х роках магазини компанії (особливо на околицях ве­ликих міст) відкрились на відносно невеликій відстані один від одного (аж до 8-10 км). Це призводило до їх суперництва між собою в рамках мережі, але задовольняло споживачів і непокоїло зовнішніх конку­рентів. Крім того, у Wal-Mart при Семі Уолтоні був введений механізм постійної ротації менеджерів, щоб не дати їм "засиджуватись" на одному місці.

4.Надавати своїм партнерам якомога більше інформації. Чим більше
знають, тим більше розуміють. Чим більше вони розуміють, тим більше вони піклуються про справи компанії. Справді, при Семі Уолтоні Wal-Mart став однією із найбільш інформаційно відкритих компаній. Резуль­тати діяльності кожного окремого магазину повідомляються на щотиж­ бневих зборах співробітників. При цьому ні від кого не приховують наявність тих чи інших проблем, і їхні причини. Це не тільки формує по­чуття належності до загальної справи, а й стимулює ініціативу. Досяг­нення бажаного зростання щорічного прибутку може в такий спосіб ста­ти метою всіх співробітників компанії.

Значною часткою успіху Wal-Mart також зобов'язана інформаційним технологіям. Компанія першою у секторі торгівлі почала активно впроваджувати технологічні досягнення у виробництво. Вона першою у роздрібній мережі використала комп'ютери для відстежування складсь­ких запасів (1969 р.), одна з перших почала практикувати штрих-коди (1980 p.), обмін електронними даними для цідвищення ефективності контактів з постачальниками (1985 р.) та бсзировідні скануючі пристрої

(кінець 1980-х років). Це дозволило Wal-Mart суттєво скоротити запаси на складах і тим самим знизити витрати на зберігання товарів, а також підвищити продуктивність капіталу і праці.

5.Цінувати все, що ваші компаньйони роблять для вашого бізнесу. Йдеться не тільки про гроші або акції, а й про щиру вдячність.

6.Радіти вашим успіхамі з гумогорм ставитись до ваших невдач. Не сприймати себе надто серйозно. Вміти розслаблятись і тоді всі навколо почуватимуться менш скуто. Отримувати від роботи задоволення і завжди проявляти ентузіазм.

7.Вислуховувати кожного, хто до вас звертається, і надавати мож­ливість вашим підлеглим з вами поговорити. Ті, хто безпосередньо спілкується зі споживачами, найкраще знають, що відбувається в ком­панії. Отримувати інформацію ідіяти. Проблеми, мають бути вирішені того ж дня, коли вони виникли. Бізнес вимагає швидкості, тож якщо щось не встигнути зробити сьогодні, завтра може бути надто пізно.

8.Постійно переджати очікування ваших споживачів. Тоді вони прийдуть до вас зноув. Дайте їм усе те, що вони хочуть, і ще трохи більше. У стратегії Wal-Mart це правило означає, в першу чергу, низькі ціни і не­звично високу для такого дешевого магазину якість обслуговування.

9.Контролювати витрати. Це дозволяє добиватись надто низьких цін для покупців. У перші роки свого функціонування Wal-Mart настільки перевищував своїх можливих суперників, що розвивався бук­вально "в зоні, вільної від конкуренції". Wal-Mart звертає мало уваги на конкурентів і вважає, що втілення своєї стратегії дасть у довгостроково­му плані значно більший ефект, ніж оперативне реагування на дії інших компаній.

10. "Рухатися проти течії". Шукати завжди непроторені шляхи. Як­
що ви йдете не туди, куди більшість, є добрий шанс, що ви знайдете для себе можливості, які "проґавили" всі інші. Wal-Mart обрав, нестандарт­ний шлях у бізнесі, порушивши ті традиції, що існували досі. Коли Сем Уолтон відкрив свій перший магазин у містечку з населенням усього 3 тис. мешканців, його попереджали, що такий маленький населений пункт ніколи не зможе забезпечити достатній оборот супермаркету пло­щею у декілька сотен квадратних метрів та з асортиментом товарів до ти­сячі найменувань. Сем Уолтон не прислухався до цих попереджень, і са­ме сільська зона Америки стала базою, надійним оплотом, який дав компанії силу і міць для експансії на нові ринки.

Керуючись такими принципами, за сорок років (1962-2002) Wal-Mart пройшов шлях від одного-сдпного магазину в маленькому провінціальному містечку до гігантської торговельної імперії. У 1970 р. акції корпорації було виставлено на Ііью-Иоркс ькій фондовій біржі. Вливання капіталу дозволило компанії розширитись до 276 магазинів до кінця десятиріччя і досягти у 1980 р. Прибутку в 1 млрд дол.

Зосереджуючи увагу на очікування споживача, Wal-Mart швидко зростав у 11 штатах США і став у 80-роках однією із найбільш успішних роздрібних торговельних мереж Америки. Обсяг продажів підвищився у 1989 р. до 26 млрд. дол., кількість магазинів становила вже 1440. Серед них були й магазини зовсім нового типу: Sam's Club, Supercenter (супер­центр).

Перший оптовий магазин Sam's Club з'явився у 1983 p. і був розрахований на заможних господарів та дрібних підприємців. За своєю фор­мою Sam's Club є оптовими підприємствами закритого клубного типу.

Перший суперцентр з'явився у 1988 р. і був собою спробою об'єдна­ти в одному магазині повний асортимент продуктового супермаркету з продажем найрізноманітниших товарів загального призначення. У су­перцентрах під єдиним дахом, але окремо один від одного були непродо­вольчий дискаунтер і продовольчий супермаркет. Правильність обрано­го шляху було доведено у 90-х роках: суперцентри Wal-Mart поступово ставали місцями, де практично будь-який покупець міг швидко придба­ти потрібний йому товар в одному магазині.

У 1990 p. Wal-Mart випередив роздрібного торговця Kmart і став найбільшою у США роздрібною торговельною мережею. У 1991 р. ком­панія створила спільне підприємство з мексиканською Cifra і відкрила свій перший супермаркет за межами США. Уолтон був справжнім ліде­ром, на якому трималася своєрідна корпоративна культура, його ен­тузіазм запалював усіх новими ідеями і впевненістю. Економія часу на покупку, якість товару сприяли перетворенню Wal-Mart на лідера роздрібного торговця не тільки США, але й Канади, Мексики.

У 1997 р. корпорація досягла рівня продаж 100 млрд. дол. на рік і ста­ла, згідно із рейтингом журналу "Fortune", однією з найпривабливіших компаній у світі. Про вплив корпорації на розвиток ділової активності і підприємництва свідчить той факт, що для деяких дослідників образ Се­ма Уолтона та його торговельної мережі став утіленням справжньої аме­риканської бізнес-ідеї, спрямованої на масштаб розповсюдження мере­жевої організації торгівлі.

Корпорація Wal-Mart стала по-справжньому популярною. За дани­ми щорічного огляду WSL "Strategic Ratail" (2002 p.) близько 25% аме­риканців назвали її своїм улюбленим магазином. 58% опитуваних дітей і підлітків віком від 8 до 18 років віддають перевагу придбанню одягу са­ме у Wal-Mart. Основні причини прихильності американців до компанії та її конкурентні переваги:

1. Співробітники Wal-Mart завжди в пошуки нововведень. Вдалою інновацією стало створення магазинів нових типів. Це ідея супер-центрів, які дозволяють усією сім'єю купити під одним дахом усе не­обхідне. Це також й ідея закритих клубів Сема, які надають значні цінові знижки своїм членам.

2. Широкий асортимент товарів, їхня висока якість, доступна ціна, привабливе і зручне розміщення у торговельному залі, оригінальний ди­зайн. Товар закуповується корпорацією тільки у постачальників, які до­бре себе зарекомендували. Деяким товарам присвоюється ім'я мережі, і вони продаються виключно у Wal-Mart. У магазинах широкі проходи, є позначення відділів. Можливість зміни контурів торговельного залу та швидкої заміни всього асортименту, скорочення часу доставки товару зі складу дозволяють зменшувати витрати з одночасним отриманням при­бутку.

3. Технології продажів через інтернет, дисконтні картки. Коли, наприклад, дані штрих-коду з упаковки продукту знімаються у касі, інфор­мація зразу ж передається до бази даних, а звідти — до постачальника або у центр розподілу. Далі замовлення надходить для розміщення това­ру на полицях і в такий спосіб вдається уникнути затоварювання скла­ду. У роботі касових терміналів слід відзначити такий факт: аналіз робо­чого дня касирів показав висновок про недоцільність використання їх усіх на пунктах контролю в години спаду активності покупців, і відтепер певна частина персоналу в цей час зайнята обслуговуванням клієнтів у торговельному залі.

4. Wal-Mart постійно стимулює кращих покупців і продавців, надає реальні можливості кожному для кар єрного зростання, професійно готує кадри. 80% менеджерів мережі починали кар'єру з погодинної роботи в залі.

5. Підвищення іміджу. Компанія постійно виділяє кошти на благодійність, дослідження, запрошує до себе в гості телезірок, політиків, музикантів, веде рекламну кампанію в загальнонаціональному масштабі.

Wal-Mart протягом багатьох років виконує програму Mystery Shopping, оцінюючи якість роботи продавців, що контактують з покуп­цями, і виконання власними супермаркетами певних операційних стан­дартів. Мета програми Mystery Shopping — контроль і підтримка стан­дартів сервісу в супермаркетах, поліпшення якості обслуговування покупців з боку продавців. Програма для мережі супермаркетів орієнто­вана на вимірювання матеріальних аспектів роботи. Фокусується увага на оцінці якості роботи продавців-консультантів (зустріч клієнта, доб­розичливість, компетентність, подолання суперечностей покупця тв ін.). Для супермаркетів важливо контролювати такі стандарти сервісу, як на­явність візків, правильність викладки товарів, чистота в торговельному залі та на стелажах, музика, наявність рекламно-інформаційних ма­теріалів, інформування покупців про спеціальні акції і програми лояль­ності, наявність цінників, свіжість повітря, відсутність черг.

Система торговельної експансії, створеної Семом Уолтоном, має такі ознаки: суттєво знижуються і довго тримаються на низькому рівні ціни, переманюються покупці, розоряються конкуренти. Потім купуються

торговельні підприємства у власників-банкрутів, змінюється їхній гос­подар, поступово захоплюється ринок. Почавши експансію за кордон тільки у 1991 p., Wal-Mart сьогодні є найбільшим ритейлером у Мексикі та Канаді. Займає достатньо міцні позиції у Великобританії, де у 1999 р. купила місцеву мережу Asda, у Китаї та Південної Кореї. При цьому спроби проникнення на ринки Німеччини (де компанії належать дві збиткові мережі), Аргентини, Бразилії та Індонезії виявилися невдали­ми. Помилкою компанії стало ігнорування особливостей локальних ринків. Так, у Німеччині компанія Wal-Mart не була готовою до конку­ренції з боку таких дисконтних магазинів, як Aldi, до недостатньої гнуч­кості постачальників, до сили профспілок. Але, як кажуть, на помилках учаться. З часом Wal-Mart став уважніше ставится до культурних особ­ливостей країн, причому деякі прогресивні ідеї навіть були втілені на батьківщині компанії — у США. Розв'язувалася ще одна проблема за­рубіжних ринків — це наявність кваліфікованих трудових ресурсів. В усіх країнах, за винятком Китаю, керівні посади в компанії займають пред­ставники місцевого населення.

Поява такого гіганта з рекордно низькими цінами і рекордно низьки­ми витратами змусило торговельні компанії, які хотіли вижити, вжива­ти екстренних заходів щодо підвищення своєї ефективності. Вони також впроваджували у себе інформаційні технології, оптимізували дистрибуторську систему, скорочували витрати, що дозволяло їм зменшувати ціни, тощо. Отже, спрацьовував "ефект Wal-Mart" на виробниках спо­живчих товарів.

Проведене в 2002 р. опитування 122 американських виробничих компаній показав, що Wal-Mart посідає перше місце в рейтингу ритейлерів. Бажання постачальників йти на співробітництво пояснюється та­кими причинами:

1. Wal-Mart завжди жорстко ставить свої умови, однак потім не менш жорстко і чесно дотримується їх, не вимагаючи для себе привілеїв, сезонних знижок або інших дрібних зборів.

2. Промисловці точно знають, що Wal-Mart, купуючи у них товари за низькими цінами, не буде на цьому "особливо наживатись", а трансфор­мує це на користь споживачів.

3. Wal-Mart завжди купує товари великими партіями, що дозволяє виробникам оптимально завантажувати свої потужності і не витрачати кошти на організацію збуту.

4. Wal-Mart завжди підтримує тісний зв'язок із споживачами і забез­печує своїх постачальників ідеями про нові види товарів. Це дозволяє виробникам отримувати додаткові доходи від розширення асортименту. До перевірених постачальників у компанії ставляться, як до членів сім'ї. Через систему обліку руху продукції Wal-Mart, вони мають повний і без­коштовний доступ до інформації про продажі їхніх товарів у кожному

конкретному магазинів у режимі реального часу. Така інформація дає постачальникам можливість заздалегідь планувати виробничий процес, що вигідно відображається на цінах товарів мережі.

Результати реалізації стратегії Wal-Mart просто приголомшують. За 40 років компанія завоювала 60% ринку роздрібної торгівлі США. За показниками продуктивності компанія на 40% випередила конкурентів. Темп зростання обсягу продажів в 5 разів перевищує середній показник у галузі, а протягом останніх 10 років темп зростання прибутку до ви­плат податків становив 15% на рік. З часом, як великі, так і дрібні інно­вації Wal-Mart стали стандартами для торговельної галузі. Переймаючи їх, конкуренти змогли підвищити продуктивність на 28%. Однак за той же період продуктивність Wal-Mart зросла ще на 22%.