Стратегического поведения без создания соответствующей

Институциональной среды нереально.

Допустим, такая среда создана. Возникает вопрос, смогут ли

Менеджеры вести себя стратегически. Ответ на этот вопрос далеко

Не тривиален.

Во-первых, проблематика стратегического менеджмента расширяется

И углубляется день ото дня. Некоторое представление о ней

можно составить из рис. 10 [10].

Во-вторых, хороший менеджер может оказаться плохим стратегом.

Сочетание в одном лице хорошего менеджера и стратега —

Редкий дар. Чтобы убедиться в этом, обратимся к результатам проведенного

На двух европейских предприятиях опроса, где участникам

было предложено ответить на следующие вопросы [18]:

Имеете ли вы предпринимательское видение?

У вас имеется корпоративная философия?

Есть ли у вас конкурентные преимущества?

Используют ли ваши работники свои способности действовать

Свободно в интересах компании?

Создали ли вы организацию, которая реализует ваше видение?

6. Вовлечены ли линейные менеджеры в стратегическое планирование?

Находится ли корпоративная культура в гармонии со стратегией?

Органическая

Адаптация

Внешняя среда I Воздействие

Нет Т

-* Реакция управляема?

J Да

Планировать или действовать?

Действовать Планировать

Стратегическое

Обучениее

По случаю или

Систематически

Менеджмент Систематический

по случаю ^ / \ Вопросы

Кризис

Монитор д N.

Одношаговый f

Позиция

или вопросы?

Стратегическое

планирование

Конкурентное

Преимущество

Принудительные

Изменения

Управляемое

Сопротивление

Культура/Ментальность/Власть

Информация

Менеджер

Система Структура

Рис. 10. Дерево стратегического менеджмента

Источник: [10, р. 478].

Указываете ли вы направления и придерживаетесь ли новых

Подходов?

Улыбалось ли вам до сих пор счастье?

Вносите ли вы вклад в развитие общества и в собственное

Развитие?

Вот ответы тех, кого авторы опроса относят к среднему менеджеру

(профиль которого приведен в табл. 5):

У нас есть видение ценового лидерства и одновременно хорошего

Дизайна.

Наши общие цели — это максимум роста и рыночной доли.

Наше конкурентное преимущество заключается в факторах

Цены, качества, дизайна и др.

Что не входит в бюджет — не открыто для дискуссий.

Организация подобна кругу со мной в центре.

6. Менеджерам платят не за планирование, а за производство

И продажу наших изделий.

Над гармонизацией нашей корпоративной культуры и стратегий

В настоящее время трудятся консультанты.

8. С тех пор, как мы в бизнесе, правила игры остаются неизменными:

Цена, цена, цена.

9. Хорошее планирование и хорошие друзья заменяют мне

Счастье.

Чем труднее работа, тем важнее прибыль.

А вот ответы хорошего стратега (табл. 6):

Мы хотим сделать предметы роскоши доступными для возможно

Более широкой публики.

Темп нашего роста и способность компании производить ресурсы.

Самым конкурентным преимуществом является наша основная

Технология, которая позволяет быть номером один на многих

рынк{1х мира.

Наши принципы: централизованное управление, децентрализованное

Руководство, совместные действия.

5. Да, стратегическое планирование является наилучшим инструментом

Развития наших менеджеров.

Высшее руководство восприимчиво к новым идеям на каждом

Уровне ответственности.

Я стараюсь узнать лучше и быстрее наших конкурентов действительные

Желания потребителей.

Всю мою жизнь я работал чуть усерднее моих коллег.

В любой момент я бы мог передать управление моей компанией

Любому нашему сотруднику.

Выделение финансовой помощи нашим работникам для покупки

Домов вблизи компании для нас очень важно.

Таблица 5

Профиль среднего менеджера

Менеджеры

Спрашивают

Себя

Есть ли у меня

Предпринимательское

Видение?

Есть ли у меня

Корпоративная

Философия?

Имеются ли у

Меня конкурентные

Преимущества?

Действуют ли

Мои работники в

Интересах компании?

Построил ли я

Организацию со

Своим видением?

Вовлечены ли в

Стратегическое

планирование линейные

Менеджеры

Гармонирует ли

Со стратегией

Культура корпорации?

Вырабатываю

Ли я новые направления

И подходы?

Улыбалось ли

Мне до сих пор

Счастье?

Вклад в свое

Развитие и общества?

Уровень стратегической

Компетенции

Абсолютно Частично Совсем нет

У

< ^ X у

/

< ^ у

< (

\

\

8 7 6 5 4 3 2 1

Высокий Средний Низкий

Образцы

Комментариев

Да, это — достижение

Ценового

Лидерства и хорошего

Дизайна

Это ориентация

На максимум роста

И рыночной

Доли

Они заключаются

В факторах

Качества, цены,

Дизайна и др.

Что не входит в

Бюджет — закрыто

Для дискуссий

Организация подобна

Кругу со

Мной в центре

Им платят не за

Это, а за производство

И продажу

Продукции

Над гармонизацией

Культуры

Работают консультанты

Цели бизнеса

н е и з м е н н ы:

Цена, цена, цена

Планирование и

Друзья заменяют

Мне счастье

Чем работа

Труднее, тем

Важнее прибыль

Источник: [18, р. 110].

Правовые модели принуждения менеджеров к исполнению норм

Корпоративного права (рынок капиталов, уфоза банкротства, прозрачность

Информации и т.д.). С точки зрения Защиты инвесторов

можно выделить следующие модели корпоративного закона [7]:

• «запрещающая» для США и Великобритании в конце XIX в.,

Современной континентальной Европы, включая страны с переходной

экономикой, в силу слабого рыночного контроля;

• «разрешающая» для Великобритании, США, Южной Африки;

• «самодостаточная» для России (по закону 1995 г., хотя авторы

Гражданского кодекса РФ использовали элементы запрещающего

Подхода из прошлого опыта США и России), многих государств

бывшей Британской империи;

• «смешанная» для большинства развивающихся стран.

Рассмотрим характерные черты этих моделей и возможности их

Использования для развития корпоративных структур в России.

Основное преимущество запрещающей модели — прямое наложение

Запрета на совершение компанией определенных действий,

Которые допускают возможность такого противоправного поведения,

Как сделки, в совершении которых имеются заинтересованность,

Реорганизация в форме слияния (когда выкупаются акции

Только одного из реорганизуемых обществ, а не акции общества,

Образующегося в результате слияния). К ее недостаткам относятся

Следующие: 1) ограничивается свобода выбора менеджеров в

Принятии потенциально законных коммерческих решений; 2) теряется

Смысл многих формальных запретов по мере того, как практики

Находят пути их обойти; 3) наблюдается тенденция к смягчению

Строгих прямых запретов законодателем в целях удовлетворения

коммерческих потребностей или политических требований

Менеджеров.

Преимуществом разрешающей модели считается придание гибкости

Действиям менеджеров при заключении сделок, что, в конечном

Счете, важно и для акционеров.

Преимущества самодостаточной модели являются развитием преимуществ

Разрешающей модели, от которой самодостаточная модель

Отличается лишь степенью дозволенного. Такая модель содержит

Большее число и более жесткие предписания, поскольку перемещает

Центр тяжести на цели защиты интересов внешних

Инвесторов от противоправного поведения инсайдеров и предотвращения

Скандалов, чем на максимальное увеличение гибкости в

осуществлении коммерческой деятельности. Самодостаточна^ модель

Позволяет более или менее заметным миноритарным акционерам

Защищаться от контролирующих ситуацию инсайдеров (менеджеров-

акционеров) путем использования требований формального

Характера— структурных и процедурных (правила

Голосования, удобные для мелких акционеров, независимые ди-

Таблица 6

Профиль хорошего стратега

Менеджеры

Спрашивают

Себя

Есть ли у меня

Предпринимательское

видение'

Есть ли у меня

Корпоративная философия?

Имеются ли у

Меня конкурентные

преимущества'

Действуют ли мои

Работники в интересах

Компании?

Построил ли я

Организацию со

своим видением'

Вовлечены ли в

страт.планирование

Линейные менеджеры

Гармонирует ли

Со стратегией культура

корпорации'

Вырабатываю ли

Я новые направления

И подходы?

Улыбалось ли

Мне до сих пор

Счастье?

Вклад в свое

Развитие и общества?

Уровень стратегической

Компетенции

Абсолютно Частично Совсем нет

8 7 6 5 4 3 2 1

\

)

- (

^

/

{

У

8 7 6 5 4 3 2 1

Высокий Средний Низкий

Образцы

Комментариев

Хотим производить

Предметы

Роскоши, доступные

Публике

Наш рост совместим

С ресурсными

Возможностями

Это технология,

Делающая нас

№1 на многих

Рынках

Мы сочетаем централизацию

С децентрализацией

В любой момент

Я могу передать

Управление другому

Да, ибо это лучший

Инструмент

Развития менеджеров

Руководство восприимчиво

К идеям

Снизу

Стараюсь узнать,

Что хотят потребители,

Лучше

Конкурентов

Всю жизнь я работал

Чуточку

Усерднее моих

Коллег

Помогаем рабочим

Купить дома

Рядом с компанией

Источник. [18, р. 111].