Холдинговые компании могут быть созданы в любой форме,

Допускаемой законодательством стран, регистрирующих их. В пра-

Вовом отношении холдинговые компании не имеют юридического

Признака как такового и руководствуются инструкциями устава

организации точно таким же образом, как, например, те или иные

Общества с ограниченной ответственностью. Наиболее распространенные

Юридические формы: акционерные общества, общества

С ограниченной ответственностью, единоличные компании, государственные

Организации.

Так, в Германии холдинги выступают преимущественно в форме

Акционерного общества (по-немецки АГ), но нередки и случаи их

Создания в форме общества с офаниченной ответственностью (по-

Немецки ГМБХ). При этом деятельность холдингов в форме АГ регулируется

Законом об акционерных обществах 1965 г., а холдингов

В форме ГМБХ — законом об обществе с офаниченной ответственностью

Г.

Во многих развитых странах распространены холдинги в форме

государственных предприятий. В Италии, например, таковыми являются

Крупнейшие холдинги: ИРИ, ЭНИ и ЭФИМ. Примечательно,

Что ИРИ и ЭНИ входят в список 50 крупнейших по обороту

корпораций мира. В Австрии холдинги контролируют 18% занятой

рабочей си;^ы, 22% промышленного производства, 14% инвестиций

В производство.

За последние два-три десятилетия государственные холдинги

Получили распространение и в развивающихся странах. Крупные

государственные холдинги действуют, например, в черной металлургии

Индии (холдингу «Стил оторети оф Индия» принадлежат

Акции 12 государственных компаний в угольной промышленности

И внешней торговле).

Регулирование деятельности холдингов осуществляется посредством

Специальных законодательных актов либо, при их отсутствии,

С помощью законодательства, имеющего отношение к юридическим

Формам холдинговых компаний.

Так, в Германии вследствие отсутствия специального законодательства

(кроме антикартельного закона) по холдингам регулирование

Создания и деятельности холдинговых компаний осуществляется

Посредством законов об акционерном обществе и/или

Об обществе с офаниченной ответственностью. Напротив, в Новой

Зеландии и Австралии имеется давняя фадиция регулирования

Холдингов с помощью специального законодательства.

Цели создания холдингов следующие:

• консолидация различных предприятий в отношении налогов.

Ее механизм таков: между холдингом и его предприятием заключается

Договор об отчислениях, вследствие чего прибыль либо

Убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую

Компанию. Эта простая операция позволяет холдингу учитывать

Убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты налогов

с оставшейся части прибыли;

• создание дополнительных производственных мощностей в результате

слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;

• проникновение через посредничество холдинговых компаний

в производство и сбыт различных товаров;

• проведение единой политики и единого контроля над соблюдением

общих интересов больших корпораций;

• ускорение процесса диверсификации;

• в случае наличия промежуточных холдингов в структуре ТНК

целями их создания являются: минимизация налога на дивиденды;

Аккумулирование прибылей иностранных филиалов, консолидация

Поступающих из разных стран дивидендов с целью усреднения

Ставок их налогообложения и максимального использования

договоров о предотвращении двойного налогообложения;

минимизация воздействия валютного контроля на прибыль ТНК;

• централизация участия в капитале других компаний.

Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что

Они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу

— объединение, консолидацию. Но это же во многом предопределяет

Их недостатки. Поэтому на практике лучшие шансы у

Тех компаний, которые находят золотую середину и используют

Плюсы консолидации при одновременной нейтрализации минусов,

Источником которых является отсутствие внутри холдингов

Конкуренции.

Преимущества холдингов заключаются в: 1) использовании эффекта

Масштаба; 2) достижении большей, по сравнению с другими

формами, эффективности в международном движении капитала;

Выполнении роли буфера, ослабляющего воздействие государства

на предприятия, и т.д. К недостаткам можно отнести:

Стремление к монополистическому либо олигополистическому

Поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению

Контрольно-управленческими функциями; 3) искусственное

поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных;

Невозможность достаточно четкого прослеживания

Перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) отсутствие

В таких странах, как Россия, достаточного резерва квалифицированных

Управленческих кадров.

Мулыпидивизиональная (М) форма. Большое внимание М-струк-

Туре уделяет О. Уильямсон, видя в ней не без оснований наиболее

Существенную организационную инновацию XX в. Во многом именно

Благодаря его усилиям, достоинства М-формы стали достоянием

Широкой научной общественности. Хотя появление М-струк-

Туры относится к 20-м годам XX в., но интерес к ней проявился

— как в научном, так и практическом плане — лишь в 60-х годах.

По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакци-

Онной концепции, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 30-х годах.

И это не случайно.

Главными создателями М-структуры считаются П.С. Дюпон и

Ф.П. Слоун, а фирмы-пионеры — Дюпон и Дженерал Моторс.

Поводом для обращения к организационной инновации в обоих

Случаях явилась «неспособность организации в условиях старой

структуры бороться с неудачами в бизнесе» [8, с. 446]. Правда,

исходные позиции у обеих корпораций были различными. Но

Они обе пришли к М-форме, которая «подразумевала создание

Полуавтономных производственных отделений (как правило, со

статусом «центров прибыли*), сформированных в зависимости

От типа продукта, торговой марки или по географическому

признаку» [8, с. 447-448].

По существу, наличие многих центров прибыли является необходимым

Условием эффективного функционирования (на принципах

Самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по

Показателю прибыли от использования выделенных им центральной

компанией ресурсов) М-формы. В рамках определенной центром

стратегии дивизионы вольны поступать вполне самостоятельно.

При этом нельзя рассматривать М-форму как простую декомпозицию

У-формы. Налицо серьезное перераспределение

Стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим

Органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально созданная

Генеральная дирекция, «в которой работали ряд могущественных

Генеральных управляющих и многочисленный штат советников

и финансистов» [15, р. 460], «отслеживающих экономические

Результаты отделений, распределявших ресурсы между ними

и занимавшихся стратегическим планированием» [8, с. 448).

К основным причинам успеха М-формы Чандлер [14, с. 382-

383] относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу

Всей компании, от более рутинной операционной деятельности»,

Предоставление им времени, информации и даже психологических

условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой

Результатов функционирования фирмы». Такие общие стратегические

Решения, как «распределение имеющихся и приобретение

Новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными

В руках команды высших управляющих общего профиля». Генеральный

Менеджер, «избавившись Ьт операционных обязанностей и

Необходимости выработки тактических решений», больше не стремится

Выражать интересы одного из подразделений организации,

Как это имеет место в У-форме.

В М-форме следует особо отметить свойства, присущие рынку

Капиталов в миниатюре. «В отличие от холдинговой компании (которая

Также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной

Дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как

«корпоративная оболочка» компании), — подчеркивает О.Уильям-