Аспектов создания работоспособного коллектива

К морально-психологическим аспектам создания работоспособно-

го коллектива относится изучение психологического портрета лично-

сти и морально-психологического климата в коллективе.

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обес-

печение в нем нормального морально-психологического климата. О его

никами i-й группы (в штуках, м и т. п.); Но.. — норма обслуживания j-го

объекта (в штуках, м и т. п.) одним работником i-й группы (с учетом

 

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда

 

459

 

наличии свидетельствуют взаимная поддержка людей, отсутствие меж-

ду ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласий

и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Во

многом это обеспечивается сходством жизненных подходов и взгля-

дов на работу. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял

из непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер.

Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и дости-

гать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почти

неизбежно дробятся на малые численностью около пяти человек.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый дол-

жен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться,

ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут ис-

кать компромисс между личными и коллективными интересами, что-

бы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело. Кол-

лективные цели обычно определяются совместно и корректируются

в соответствии с обстоятельствами.

На результативность коллектива влияет также выполнение опреде-

ленных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести чест-

ность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соб-

людение и регулирование такого рода норм и стандартов сплачивает

коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контак-

ты — торжественные ужины и обеды, пикники на природе и др.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллектива

имеет сохранение в нем нормального морально-психологического кли-

мата (МПК). Главные признаки благоприятного МПК:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении во-

просов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и призна-

ние за ними права принимать значимые для группы решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его зада-

чах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи

в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, рас-

стройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллек-

тива;

 

 

 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

 

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каж-

дым из ее членов и пр.

Таким образом, характер МПК в целом зависит от уровня группо-

вого развития.

Оптимальное управление деятельностью и МПК в любом коллек-

тиве требует от руководящего состава специальных знаний и навы-

ков. В качестве специальных мер применяются: научно-обоснованный

подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;

комплектование первичных коллективов с учетом фактора психоло-

гической совместимости членов коллектива; применение социально-

психологических методов, способствующих выработке у членов кол-

лектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия;

применение соответствующего стиля руководства.

 

12.3. Установление требований к руководителю

Начальники цехов и участков, мастера являются руководителями,

занимающими определенное место в иерархии управления. Это ме-

неджеры среднего и низшего звена. Не исключено, что завтра они будут

менеджерами высшего звена, т. е. заместителями руководителя орга-

низации. Исходя из перспективности карьеры менеджеров, сформу-

лируем требования к менеджерам высокой квалификации.

Характер деятельности конкретного менеджера определяется со-

ставом делегированных ему полномочий в принятии управленческих

решений. Состав этих полномочий устанавливается в соответствии с

принятой в организации системой разделения труда и специализации

управленческих кадров. Принципиально в структуре любой организа-

ции можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: гори-

зонтальное (функциональное) и вертикальное по уровням иерархии

управления (верхнему, среднему и низшему).

Требования к менеджеру следует формировать исходя из двух ас-

пектов: 1) уровня иерархии управления, к которой относится менед-

жер; 2) комплексности проблем менеджмента, нацеленного на выпуск

конкурентоспособных товаров. Иерархия менеджеров организации

и структура их рабочего времени представлена на рис. 12.1.

Квалификационные требования к менеджерам высокого класса це-

 

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд., пере-

раб. и доп. СПб.: Питер, 2002.

лесообразно формулировать по семи группам.

 

Тема 12. О с н о в ы ф о р м и р о в а н и я коллектива и о р г а н и з а ц и и труда

 

 

Р и с. 12.1. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочего

времени

 

Труд менеджера не поддается нормированию из-за его многогран-

ности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отно-

шения. К современным менеджерам относят лиц «с индивидуальным

подходом», помогающих подчиненным постоянно учиться и поддер-

живающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такие

руководители успешно решают основные проблемы человеческих отно-

шений, к которым принято относить: умение реагировать на непредска-

зуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голо-

да» в коллективе, четкое формулирование требований к сотрудникам,

установление с ними надежной обратной связи, способность отделить

«зерна от плевел», поскольку люди далеко не всегда правильно интер-

претируют события и не всегда говорят то, о чем думают.

Современные менеджеры ставят перед собой задачу дать людям воз-

можность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда,

участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самосто-

ятельного решения проблем. В уважении к личности человека проявля-

ется суть гуманизма менеджмента. Руководитель не должен стремиться

ужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно цен-

ных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каж-

дого руководитель должен быть обязательно.

Современныйменеджервыступаетвнесколькихипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий

коллективом.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, ис-

пользуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные

эмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами

и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конф-

ликты.

 

 

462

 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

 

В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравствен-

ными качествами, способный создать коллектив и направляющий его

развитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных

условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производ-

ство то или иное изобретение, рационализаторское предложение или

ноу-хау.

В-шестых, это просто человек, обладающий обширными знаниями

и способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решитель-

ностью характера и в то же время рассудительностью, способностью

быть образцом во всех отношениях.

В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к сле-

дующему:

1) он организатор, пользующийся уважением в коллективе и умею-

щий работать с людьми;

2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, до-

копаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение

к критике;

3) он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за лю-

бые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть

властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним,

раздражителен;

4) он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выд-

винутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Высту-

пает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда уг-

рюм и часто сторонится людей;

5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Мо-

жет быть хорошим посредником между людьми в силу своей по-

пулярности в коллективе;

6) он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь.

Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а по-

тому иногда медлителен;

7) он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стре-

мится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и обо-

дрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует, его не хва-

тает.

Менеджерам хронически не хватает времени. Для рационального

его использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тра-

тить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее.

 

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда

 

463

 

В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотографиро-

вании. При этом следует обоснованно подойти к группировке баланса

времени по функциям или задачам. Например, могут быть следующие

функции:

· обдумывание проблем и выработка решений;

· прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

· краткосрочное планирование;

· постановка задач, подготовка совещаний;

· руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, кон-

сультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов

и т. д.);

· администрирование (подготовка и издание приказов, распреде-

ление документов, чтение почты и т. д.);

· внешние коммуникации (переговоры, участие в конференциях,

инспекции, обмен опытом);

· контроль и мотивация.

Рекомендации по НОТ (научная организация труда) для ИТР

и служащих, предложенные известным советским ученым А. Гасте-

вым в 1924 г., изложены в табл. 12.1.

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зай-

верт рекомендует придерживаться следующих правил планирования

рабочеговремени.

1. Охватить планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на ре-

шение непредвиденных проблем и 20 % — на творческую дея-

тельность, в том числе на повышение квалификации.

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени,

чтобы иметь о нем четкое представление. Лучше определять бу-

дущие потребности во времени и правильно распределять его.

3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-, сред-

не- и краткосрочные и устанавливать приоритет действий по их

решению.

4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело.

5. Планировать только такой объем задач, с которым можно реаль-

но справиться.

6. Составлять гибкие планы.

7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не отклады-

вать это на потом, когда резервов уже не останется.

 

 

464

 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

 

8. Использовать для планирования времени специальные бланки

и карточки.

9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле-

дующего периода.

10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемые

результаты.

11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или

иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно тре-

бует.

12. Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему в значи-

тельной мере способствует самодисциплина.

13. Точно определять приоритеты в делах.

14. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

15. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно по-

ручить другим.

16. Резервировать время для непредвиденных работ.

17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зре-

ния полной реализации задач.

18. Планировать использование личного времени.

19. Резервировать длительные непрерывные периоды времени для

решения важных задач и короткие — для мелких вопросов.

20. Отводить в планах время для творческой работы и повышения

квалификации.

21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фирмы,

чтение документов и т. п.

22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило

как можно меньше времени.

23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь.

24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосрочные

и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд.

25. Согласовывать свои планы с коллегами.

Некоторые рекомендации по НОТ для ИТР и служащих

(по А. Гастеву)

· Всегда будь активен, инициативен, энергичен.

· Работай по расписанию, нормируя время ежедневно. Планируй

и учитывай свою работу. Веди деловой блокнот.

 

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда

 

465

 

· В рабочем помещении разговаривай мало и негромко. По теле-

фону разговаривай вполголоса и кратко.

· Не кури в рабочем помещении, даже если это собственный каби-

нет. Четко выполняй функции, определенные должностной ин-

струкцией по принципу: «определенное место для каждого и каж-

дый на своем месте».

· Время — материальная ценность. Помни, что экономия твоего ра-

бочего времени есть эффективный источник производственных

успехов всего коллектива.

· Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение. Никогда

не бранись, следи за своим лексиконом.

· Помни, что всякое дело требует исполнительности, дисциплины

и инициативы. В работе исходи из фактов анализа деятельности,

критически оценивая условия, обстановку, время. Всегда стре-

мись к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи, перспективу, рацио-

нальное зерно. Это залог эффективности работы.

· Будь кратким.

· Имей чувство юмора и цени его у других.

· Будь опрятен и аккуратен во всем. Не стыдись элегантности. Будь

особенно корректен с женщинами.

· Помни, что ничего лишнего не должно быть на рабочем

чтобы попусту не суетиться и не искать нужное среди ненужно-

го. Никогда при неблагоприятных обстоятельствах не теряй бод-

рость духа. Наоборот, при столкновении с трудностями прояв-

ляй больше энергии и настойчивости и добивайся победы.

· Не бойся эксперимента.

· Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

· Умей говорить и слушать.

· Помни, что хорошее настроение положительно влияет на здоро-

вье человека и повышает производительность его труда.

Поскольку персонал организаций по структуре очень разнообразен,

вних применяютсяразличныетипырабочихграфиков. Например,труд

ученых включает оригинальные и типовые работы, а также работы ор-

ганизационного характера, связанные с согласованием и контролем за

деятельностью специалистов и рабочих. При внедрении новых типов

рабочих графиков (гибкий график, частичная занятость и т. д.) следу-

ет обращать внимание не только на характер работы специалистов, но

также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение,

16-488

 

 

466

 

 

Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

 

аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. п.)

и технические возможности (наличие телефонов, факсов, компьюте-

ров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать

и как своеобразные неденежные методы стимулирования результа-

тивности. Так, по данным немецких исследователей, около 20 % ра-

ботников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор

положительной мотивации. Например, наиболее распространен гиб-

кий график (гибкое время, гибкие рабочие часы) в научных организа-

циях. Он строится разными способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня;

3) выделение общего (присутственного) дня, т. е. времени, установ-

ленного руководителем, когда все служащие должны быть на ра-

боте.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы

дляученогоимеет эффективноеиспользованиерабочеговремени. Мож-

но выделить три причины, усугубляющие перегруженность работника:

· малая степень делегирования ответственности;

· неверно избранные приоритеты;

· слишком большая погруженность в повседневные заботы.

Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное итальянским

на наиболее важных проблемах может привести к получению 80 % ре-

зультатов, остальные же 80 % времени обеспечивают лишь оставшие-

ся 20 % результатов.

Для определения значимости задач важен принцип Д. Эйзенхауэра,

который подразделял задачи по их важности и срочности на задачи

В и С:

· задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немедленно;

· задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки их

следует выполнять;

· задачи С (менее важные, но срочные) — делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны

отвлекать внимание руководителя.

 

Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономи-

ка, 1998.

экономистом В. Парето. Оно гласит, что концентрация 20 % времени

 

Тема 12. О с н о в ы ф о р м и р о в а н и я коллектива и о р г а н и з а ц и и труда

 

 

Выбор стиля руководства

Стильруководства —этопроцесссогласованияработыподчиненных.

Успех применения того или иного стиля зависит от многих обстоя-

тельств: содержания задачи и сроков ее решения, личности руководи-

теля, особенностей коллектива и исполнителя, специфики «текущего

момента» и других факторов.

Под стилем понимается манера поведения руководителя по отно-

шению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить де-

лать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные «сти-

левыешкалы»:

1) «шкала власти», диапазон которой простирается от полной де-

мократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается от-

ношение руководителя к подчиненным как к субъектам управ-

ления;

2) «шкала предпочтений», на которой отражается отношение руко-

водителя к подчиненным как к объектам управления.

По «шкале власти» стили руководства подразделяются на несколь-

ко видов, например, на авторитарный, демократический и либераль-

ный. Их особенности отражены в табл. 12.1.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соот-

ветствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются эле-

менты разных стилей. Стили управления X, Y, Z рассмотрены в учеб-

нике автора «Организация производства»1.

Таблица 12.1