Сравнительный анализ подходов: преимущества и недостатки

Рассмотренные методы I и II описания бизнес-процессов не лишены недо­статков. В табл. 3.3 приведено сравнение методов I и II.

Таблица 3.3 Сравнение методов описания процессов

 

№	Критерий сравнения	Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов)	Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
	Степень субъективности	Высокая	Незначительная
	Полнота описания деятельности организации	Фрагментарное описание	Полное описание

148_______________________________ ВВ. Репин, В.Г, Елиферов. Проце ссный подход к управлению

Таблица 3.3 (окончание)

 

№	Критерий сравнения	Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов)	Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
	Длительность выполнения проекта	2—3 месяца	6—12 месяцев
	Корректность полученных моделей процессов	40—80% соответствия реальным процессам	80—90% соответствия реальным процессам
	Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте	Незначительная	Высокая
	Трудоемкость выполнения проекта	Средняя	Высокая
	Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства)	30—70%	0%
в	Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства)	80—100%	20—30% (будут получены формальные результаты)
	Возможность использования результатов проекта (полученной информации в виде моделей)	на 20—40%	на 80—90%

Субъективность описания процессов. Как было отмечено, обе методологии в некоторой степени являются субъективными. Однако субъективность первой существенно больше второй. Это обусловлено, в первую очередь, субъективно­стью определения перечня процессов и распределения функций подразделений по ним. При использовании метода II также необходимо определять перечень бизнес-процессов организации, но делается это в том случае, когда уже опреде­лены функции подразделений и потоки информации и ресурсов между ними Таким образом, определение перечня процессов по методу II базируется на объек­тивных данных, а не на субъективном мнении отдельных руководителей или участников рабочей группы.

Полнота описания процессов. Комплект моделей бизнес-процессов, получен­ных в соответствии с методом I, я&тяется фрагментарным, что резко снижает эффективность его использования. Например, получив описания нескольких (но не всех) процессов, в которых задействовано подразделение, невозможно сделать вывод о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персо­нала и т.д. При анализе деятельности такого подразделения нет «прозрачноеin не видно, какие работы выполняет каждый сотрудник, за что отвечает, кому под­чиняется. Метод II позволяет получить более полное описание процессов, так как в его основу заложены аначиз информационных и материальных потоков между подразделениями, а также матрицы ответственности подразделений.

Глава 3______ Описание и анализ бизнес-процессов___________________________________________ 1 49

Длительность выполнения проекта. Первый метод предполагает, что работы по описанию процессов должны быть выполнены в течение двух-трех месяцев. Ме­тод II изначально ориентирован на более детальную и тщательную работу, а так­же большие сроки (6—12 месяцев).

Корректность полученных моделей процессов. Недостатками «ускоренного» ме­тода описания являются низкое качество и корректность полученных моделей процессов. Этот факт обусловлен как особенностями самого метода, так и малы­ми сроками выполнения проекта. «Полный» метод позволяет составить суще­ственно более достоверную картину процессов. Следует отметить, что коррект­ность получаемых моделей должна контролироваться и в том, и в другом случае.

Степень участия персонала организации в проекте. При использовании мето­да I предполагается, что руководители и сотрудники предприятия в основном предоставляют информацию о процессах, а большую часть работы по формиро­ванию моделей выполняет рабочая группа (возможно, состоящая из внешних консультантов). Она же занимается проверкой корректности моделей процес­сов и анализом проблем. Таким образом, основным разработчиком проекта ста­новится рабочая группа. К сожалению, на практике состав рабочей группы фор­мируется по остаточному принципу, когда в нее включают сотрудников, наиме­нее ценных для реальной работы подразделении. Такой подход неизбежно при­водит к трудностям при выполнении проекта и низкому качеству полученного комплекта моделей бизнес-процессов. Наоборот, при использовании метода II делается акцент на участие большого числа руководителей и сотрудников пред­приятия в проекте. Например, описание деятельности подразделения, составле­ние блок-схем процессов, формирование рабочих документов (положение о под­разделении, инструкции) выполняется непосредственно руководителями подразделений и их подчиненными. Рабочая группа руководит данным процес­сом, обучает персонал, разрабатывает методические материалы, проверяет и корректирует результаты работы и т.п. Подчеркнем, что при методе II очень большое значение отводится руководителям верхнего уровня.

Трудоемкость выполнения проекта. С точки зрения трудоемкости метод II является существенно более сложным и долгим. Метод I менее трудоемок, од­нако при этом предполагается, чаще всего, привлечение внешних консультан­тов, услуги которых дороги. Метод II основан на деятельности сотрудников организации.

Степень риска неудачи проекта. Если руководство не участвует в проекте или участвует формально, то риск неудачного выполнения проекта при методе I достигает 80—100%. Для метода II отсутствие внимания и заинтересованности руководства также является важнейшим критическим фактором успеха. Но в случае метода II полученные результаты могут быть реализованы хотя бы фор­мально в виде положений о подразделениях и т.д. При поддержке руководства при методе I можно добиться хороших результатов, но степень их практическо-

150 ВВ. Репин, В.Г Елиферов. Процессный подход к у правлению

го использования все-таки будет невысокой. В случае метода II, при поддержке руководства можно претендовать на построение основ процессной системы уп­равления в качестве результата выполнения проекта.

Возможность использования результатов проекта. Поскольку' при использо­вании метода I бизнес-процессы организации описываются фрагментарно, то и практическое использование результатов проекта возможно, как правило, лишь на 30—40%. При этом для того чтобы ападеть информацией, оставшейся в моде­лях, потребуется описать «соседние», не описанные процессы, распределить оставшиеся функции подразделений и т.д. Согласно методу II, работа изначаль­но ориентирована на получение практически применимых результатов, напри­мер, в виде процессной документации. Поэтому эффективность метода II в дан­ном случае существенно выше.

В заключение отметим, что метод II является существенно более структури­рованным, чем метод I. Результаты, полученные по методу II, являются более «прозрачными» для руководителей организации и подразделений. По ходу его применения создается документация, которая может быть использована для регламентации деятельности подразделений.

3.3. Подготовка проекта описания бизнес-процессов

В данном параграфе приводится описание методик, используемых на этапе подготовки проекта моделирования бизнес-процессов. Предлагаемые методики могут быть использованы при методах I и II создания моделей процессов.

Практический опыт работ по моделированию процессов показывает, что подготовительный этап проекта является очень важным. Результаты выполне­ния подготовительного проекта во многом определяют успех проекта в целом.

Основную работу на подготовительном этапе выполняет руководитель про­екта и рабочая группа при активном участии руководителей организации.

Длительность подготовительного этапа может составлять от двух недель до двух месяцев в зависимости от масштабов проекта и численности организации.

3.3.1. Состав работ по подготовке проекта

При подготовке проекта моделирования бизнес-процессов должны быть вы­полнены следующие работы:

• диагностика проблем предприятия;

• определение перечня основных бизнес-процессов;

• определение и ранжирование целей проекта;

• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая
методику моделирования бизнес-процессов;

• подготовка программного и аппаратного обеспечения;

• формирование рабочих групп;

Глав а 3_____ Описание и анализ бизнес-процессов___________________________________________ 151

• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов орга­
низации;

• информирование персонала о задачах проекта;

• детальное планирование работ.

В зависимости от масштабов проекта часть этих работ можно не выполнять. В § 3.3 мы рассмотрим только некоторые из перечисленных.

Последовательность выполнения работ на подготовительном этапе показана на рис. 3.24.

Рис. 3.24. Последовательность работ, осуществляемых на подготовительном этапе проект

Работа по проекту начинается с постановочного совещания руководителей предприятия, на котором принимается решение об инициации проекта. На этом совещании должен быть назначен руководитель проекта, а также куратор про­екта из числа высшего руководства организации. Как правило, им является один из первых заместителей генерального директора, либо сам руководитель берет на себя функции по контролю выполнения проекта. Возможно создание специ­ального подразделения во главе с руководителем. При этом исключительно важно, чтобы руководитель этого подразделения подчинялся напрямую генеральному директору, а не главному инженеру, технологу, коммерческому директору и т.п. Кроме того, на постановочном совещании необходимо договориться о принци­пах формирования рабочей группы. Возможно, потребуется несколько совеща­ний руководителей верхнего уровня, прежде чем они придут к общему мнению о целях проекта, убедятся в наличии команды и желании что-то менять. Если на этом этапе становится очевидно, что команды руководителей нет, никто не готов реально работать, то инициировать проект не следует — это приведет к значи­тельным потерям времени и средств организации.

152_________________________________ ВВ. Репин, В. Г. Елиферов. Процессный п одход к управлению

Руководитель проекта создает рабочую группу, отбирая сотрудников подраз­делений в соответствии с определенными требованиями.

Рабочую группу необходимо обучать принципам и методам моделирования бизнес-процессов и методикам внедрения процессной системы управления. На первом этапе рабочая группа должна пройти двух- или трехдневное обучение по этим вопросам. В последующем участникам рабочей группы потребуется прой­ти еще несколько циклов обучения для овладения инструментальными сред­ствами моделирования процессов, а также практического освоения методик моделирования и анализа процессов. Можно отметить, что рабочая группа вы­нуждена учиться и выполнять проект одновременно.

На основе общих целей проекта, поставленных руководством организации, рабочая группа разрабатывает детальные цели проекта, проводит экспресс-ди­агностику существующего состояния процессов, подготавливает техническое задание на выполнение работ по проекту.

Для разработки структуры целой, как правило, требуется проведение диагнос­тики состояния тех процессов, которые предстоит улучшать в рамках проекта. Эта диагностика может проводиться различными способами, например, при помощи двух- или трехдневного выездного семинара, когда руководители и сотрудники подразделений проходят обучение основам процессного подхода и анализируют текущую ситуацию по своим процессам. Диагностика может проводиться путем интервьюирования либо анкетирования руководителей и сотрудников подразде­лений. Общая цель диагностики — выявить проблемные зоны в бизнес-процес­сах, а также попытаться сформулировать существующие проблемы.

После того как цели проекта утверждены руководством организации, рабо­чая группа приступает к выработке методологии ведения проекта. В нее вклю­чаются рахтичные методики, в частности, методика формирования моделей бизнес-процессов в выбранной нотации. Методология ведения проекта оформ­ляется в виде документа и утверждается руководством организации.

Параллельно с созданием методологии проводится обучение руководителей и сотрудников организации основам процессного подхода.

Сотрудников организации информируют о целях проекта, о его основных эта­пах и об их роли в проекте. На этом же этапе участники рабочей группы проходят дополнительное обучение по техническим аспектам реализации проекта.

Затем (или одновременно) проводится подготовка программного и аппарат­ного обеспечения. Создаются условия для работы рабочей группы: помещения, оборудование, связь и т.д. Практический опыт показывает, что при отсутствии выделенного помещения рабочая группа не сможет эффективно выполнять свои функции. Попытки проводить совещания рабочей группы внутри подразделе­ний приведут к отвлечению сотрудников от основных обязанностей и т.д.

На основе спецификации целей, технического задания и методики веления проекта руководитель проекта разрабатывает детальный календарный план ра-

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов__________________________________________ 1 53

бот, распределяет функции между членами рабочей группы, готовит необходи­мые документы.

Итогом подготовительного этапа является готовность организации к проек­ту, как показано в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Критерии готовности организации к проект)' описания бизнес-процессов

 

№ пл.	Критерий готовности	Значение
	Структурированная спецификация целей проекта, 3—5 страниц	Есть. Утверждена
	Детальное Техническое задание, 20—50 страниц	Есть. Утверждено
	Методика ведения проекта, 80—150 страниц	Есть. Утверждена
	Календарный план работ, 5—10 страниц	Есть. Утвержден
	Инструментальная среда моделирования	Выбрана
	Инфраструктура (помещения, аппаратное обеспечение)	Готовность 30—40%
	Документы, регламентирующие деятельность рабочей группы	Есть. Утверждены
	Обучение рабочей группы	Первый цикл выполнен
	Обучение руководителей верхнего уровня	Первый цикл выполнен
	Обучение руководителей среднего уровня	Первый цикл выполнен
	Обучение руководителей и специалистов подразделений	Первый цикл выполнен
	Информирование персонала	Выполнено

К проекту можно приступать, когда готовность организации соответствует критериям, перечисленным в табл. 3.4. Впоследствии по ходу проекта невыпол­ненные полностью работы будут закончены.

Далее мы более подробно остановимся на ключевых аспектах подготовки проекта моделирования бизнес-процессов организации.

Требования к управлению проектом. Роли сотрудников в проекте

Требования к управлению проектом моделирования бизнес-процессов со­ответствуют стандартным требованиям проектного управления |1|. Тем не ме­нее, следует отметить ряд специальных требований, предъявляемых к проек­там именно такой специфики. В первую очередь — это требования к руково­дителям верхнего уровня, которые должны активно участвовать в проекте. Такое участие означает:

• мотивацию персон&па организации, демонстрирование личной заинтере­
сованности в проекте;

• участие в постановочных совещаниях рабочей группы;

• оперативный анализ разрабатываемых материалов;

154_________________________________ В.В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

• оперативный контроль деятельности руководителей подразделений и ра­
бочей группы;

• поэтапный контроль выполнения проекта;

• анализ и перераспределение функций подразделений, ответственности
и полномочий руководителей, а также ресурсов на основе результатов
проекта;

• обеспечение рабочей группы необходимыми ресурсами.

Начиная проект, руководитель организации должен отдавать себе отчет в том, что придется выделять значительную часть своего рабочего времени для участия в проекте. Если руководители среднего звена и сотрудники организа­ции не будут чувствовать личную заинтересованность руководителя организа­ции, проект, как показывает опыт, будет неудачным. Если у первого лица все-таки не хватает времени, роль лидера проекта должен играть кто-то из его пер­вых заместителей, имеющих реальный вес в организации.

Руководителю организации следует целенаправленно формировать заинте­ресованность в проекте как можно большего числа руководителей среднего зве­на и сотрудников подразделений. Необходимо, чтобы люди понимали, что про­ект является средством улучшения деятельности организации в целом и в ко­нечном счете улучшения положения его сотрудников.

Руководитель организации не должен рассматривать проект как незначи­тельное разовое мероприятие. Внедрение процессного подхода к управлению должно стать важнейшей постоянной задачей коллектива организации на бли­жайшие два — три года.

Структура управления проектом представлена на рис. 3.25.

Рис, 3.25. Структура управления проектом.

Руководитель проекта подчиняется непосредственно руководителю организа­ции. Именно поэтому на схеме он вынесен на один уровень с владельцем процес-

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов__________________________________________ 155

са — руководителем большого подразделения. В крупных организациях власть и возможности руководителя проекта несопоставимы с возможностями руководи­теля большого подразделения. Поэтому в таких проектах целесообразно вводить куратора проекта — руководителя уровня заместителя директора. В этом случае взаимодействие руководителя проекта с руководителями подразделений осуще­ствляется при участии куратора, что в некоторой степени гарантирует возмож­ность плодотворного сотрудничества руководителя проекта и руководителя под­разделения, что способствует успешному выполнению работ по проекту.

Следует отметить, что при формулировании требований к структуре управ­ления проектом необходимо учитывать также упраапенческую культуру органи­зации. Если в организации низкая культура, идет напряженная «политическая» борьба, то роль руководителя организации и его представителя-куратора будет велика. Для организации с высокой корпоративной культурой и сложившейся командой руководителей верхнего уровня целесообразно максимально упрос­тить схему управления проектом.

Руководитель проекта управляет рабочей группой, состоящей из несколь­ких аналитиков. Для среднего по масштабам проекта численность рабочей группы составляет пять — семь человек. Численность рабочей группы должна быть оправдана. Для этого необходимо понимать, какие работы выполняют участники группы.

В процессе реализации проекта каждый член рабочей группы выполняет определенную функцию:

1) заказчик — руководитель предприятия, владелец процесса;

2) руководитель проекта — сотрудник, целиком ответственный за полноту и
корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов;

3) аншштик — эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик
моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть
как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу,
так и примеченным консультантом);

4) координатор проекта — сотрудник, обеспечивающий взаимодействие
(посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом (в неболь­
ших проектах функции координатора выполняет руководитель проекта);

5) внутренний эксперт — руководитель или специалист предприятия, явля­
ющийся источником информации, необходимой для моделирования биз­
нес-процессов;

6) рецензент — руководитель/специалист организации, либо внешний при­
влеченный эксперт, являющийся специалистом в предметной области,
отвечающий за анализ переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-
процессов;

7) ответственный за формирование архива — член рабочей группы, ответ­
ственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна

156_________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный под ход к управлению

из основных функций - архивирование подшивок моделей бизнес-про­цессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности). Далее, при описании работ по формированию моделей процессов, будут под­робно рассмотрены перечисленные функции.

Остановимся на требованиях к кв&пификации руководителя проекта. Со­трудник организации, претендующий на роль руководителя проекта должен удов­летворять следующим требованиям:

• опыт работы в организации не менее двух-трех лет (предполагается хоро­
шее знание процессов деятельности организации, знание основ техноло­
гий производства);

• лидерство, умение упраатять людьми, коммуникабельность, инициатив­
ность, понимание реального положения вещей в организации, принци­
пов построения функциональной иерархии;

• наличие четкой личной позиции по вопросу процессного подхода к уп­
равлению:

• знание методик финансового менеджмента;

• знание и понимание принципов процессного упраапения и менеджмента
качества (TQM, ISO, BPR);

• шадение методиками разработки моделей бизнес-процессов в различных
нотациях (обязательно: IDEFO. IDEF3. DFD);

• владение методиками проектного управления;

• представление о возможностях программных продуктов по моделирова­
нию бизнес-процессов;

• опыт ведения проектов аналогичного масштаба.

Анализируя перечисленные требования, можно заключить, что найти среди сотрудников организации человека, удовлетворяющего этим требованиям, дос­таточно сложно. На практике у руководителя организации есть два варианта: либо «перекупать» руководителя проекта со стороны, либо «выращивать» соб­ственного.

Отметим несколько важных моментов управления рабочей группой:

• оперативный контроль за деятельностью аналитиков;

• ежедневные совещания (10—15 мин) перед началом рабочего дня;

• еженедельные письменные отчеты ан&1итиков по использованию рабоче­
го времени и выполненной работе;

• ежемесячные расширенные совещания рабочей группы с подведением
итогов работы;

• плановые совещания по обсуждению моделей бизнес-процессов, анализу
и разработке рекомендаций.

Четкий оперативный контроль за деятельностью рабочей группы необходим для того, чтобы работа продвигалась в строго намеченном направлении.

Г л а в а 3 Описание и анализ бизнес -проце ссов______________________________________ 1 57