Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Методология «полного» описания бизнес-процессов. (Метод II)Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает, в первую очередь, навести порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управле-ния. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений с этими потоками границ подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - один-полто-ра года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью работ в данном случае яааяется построение системы управления процессами организации или системы менеджмента, ориентированной на процессы. Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой 140__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естественные для функционально ориентированных организаций. Напомним, что выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процессов организации. Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом (рис. 3.14). Рис. 3.14. Метод II Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов. При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение так же, как и в методе I. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в спецификации на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в спецификацию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т.п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т.п. Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации (рис. 3.15). Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 141 Шаг 2 существенно отличается от метода I, а именно: выделяются не основные процессы, а структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, так как границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организационно-штатной структуре организации и другие необходимые документы. Далее все внешние входы и выходы связываются с подразделениями, как показано на рис. 3.15. Эту работу можно выполнить также достаточно корректно. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с несколькими подразделениями, при этом возможны две ситуации: либо так надо для выполнения работ, либо дублируются функции пересечения ответственности, передача излишней информации и т.д. Отметим, что эти вопросы должны быть проанализированы детально на более поздних этапах. Очевидно, что субъективность работ по привязке входов/выходов к подразделениям на этом этапе минимальная или вообще отсутствует. Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации (рис 3.16). Рис. 3.16. Метод II. Шаг 3. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения. Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подразделениями организации. Внутренние потоки также легко могут быть идентифицированы. При этом важно не допускать слишком детального описания потоков, которое на данном этапе работ нецелесообразно. В то же время, важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями. Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении (рис. 3.17). На шаге 4 рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений. Для каждого подразделения формируют перечень выполняемых в нем функций. Именно на этом этапе начинает сказываться элемент субъективности. Фун-
Рис. 3.17. Метод И. Шаг 4 Определение перечня функций, выполняемых в подразделении кции, реально выполняемые в подразделениях, как правило, отражены в существующих документах лишь на 30—40%. Дело в том, что положения о подразделениях, инструкции и другие документы редко пересматриваются и не являются актуальными. Такое положение обусловлено, в первую очередь, отношением руководства организации к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с ней. На наш взгляд, такое положение дел является характерным для российских организаций. В других странах (Европа, Япония, США) в крупных компаниях система упра&тения документацией существует хотя бы в форм&чьном виде. Почему мы сделали такой вывод? Дело в том. что подавляющее число организаций развитых стран сертифицировано в соответствии с МС ИСО серии 9000, одним из требований которых является управление документацией. В настоящее время в России многие руководители осознают важность регламентации работы при помощи документации процессов и инициируют соответствующие проекты. Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основным средством сбора информации является интервьюирование руководителей и сотрудников подразделений. Напомним, что методики интервьюирования являются также базовыми и для метода I. Результатом работ на шаге 4 является перечень выполняемых в подразделении функций. На каком уровне описывать выполняемые функции? На наш взгляд, глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но в любом случае на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управлений). Важно не «уйти» в детали при начальном определении границ подразделений и процессов, так как это может привести к получению большого объема Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов_______________________________ 1 43 информации, которую использовать будет затруднительно. При следующих итерациях можно будет организовать работы так, чтобы дойти до уровня функций (операций), выполняемых на рабочих местах. Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы (рис. 3.18). Рис. 3.18. Метод II. Шаг 5. Группирование функций подразделения по процессам. При выполнении шага 5 функции каждого подразделения группируют по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При разделении часть функций войдет в «сквозные» бизнес-процессы организации, т.е. процессы, проходящие через границы подразделений, как показано на рис. 3.21. Другая часть функций может войти во вспомогательные процессы. Некоторую часть функций, вероятно, будет затруднительно отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению (рис. 3.19). Чем руководствоваться при наименовании бизнес-процессов, по которым распределены функции подразделения? Возможны следующие варианты: 1) на основе состава выполняемых работ и полученных результатов; 2) на основе классификации процессов (см. выше); 3) на основе наименования процессов схемы жизненного цикла продукции При использовании первого подхода (ему соответствует рис. 3.19) названия бизнес-процессов подразделения определяют исходя из состава выполняемых
Рис. 3.19. Объединение процессов подразделений в процессы организации в целом. работ и полученных результатов (пример: «процесс формирования плана отгрузки на квартал» или «процесс бюджетирования деятельности подразделения»), На практике многие полученные цепочки процессов подразделения могут принадлежать одному более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес-процессов уровня отдела сбыта будут являться составляющими процесса «Сбыт» для организации в целом. При втором способе выделенные цепочки процессов включаются в модель как часть процессов верхнего уровня, названия которых взяты из классификации процессов. При третьем способе выделенные цепочки процессов получают свои названия в соответствии с наименованиями процессов верхнего уровня, показанных на рис. 3.20. Нежелательно давать выделенным процессам подразделения произвольные названия, так как это будет препятствовать определению сквозных бизнес-процессов организации в целом на следующем этапе. Нельзя также рассматривать процессы подразделения «плоскими», т.е. состоящими только из работ, выполняемых исполнителями на местах, без руководителей. Следует помнить, что любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе и управлении. Выделенные процессы подразделений должны быть «объемными» (т.е. отражать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последовательность выполнения функций. Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание деятельности подразделений путем ее структуризации по бизнес-процессам. Обратим внимание, что субъективность выделения бизнес-процессов уровня подразделения на основе его выходов и выполняемых функций является минимальной.
Рис.3.20. Жизненный цикл продукции. Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации (рис. 3.21). Рис. 3.21. Метод II. Шаг 6. Формирование бизнес-процессов организации из бюнес-процессоя подразделений. На шаге 6 интегрируют бизнес-процессы уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам. Еще раз подчеркнем, что бизнес-процессы организации, представленные на рис. 3.21 в виде «плоских» процессов, на самом деле являются «объемными». Попытка отобразить «объемность» процессов показана на рис. 3.22.
Рис. 3.22. «Объемные» бизнес-процессы. Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации (рис. 3.23). После того как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, составляют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на начальном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрицами ответственности подразделений. Итак, метод II («полный») позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. При использовании метода II не должно быть «потерянных» функций, т.е. функций, не вошедших ни в один бизнес-процесс. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективно, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями.
Рис. 3.23. Метод II Шаг 7. Формирование мафии ответственности по бизнес-процессам. К недостаткам данного метода можно отнести: • высокую трудоемкость применения метода для средних и крупных орга • значительную длительность описания (8—12 месяцев); • сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процес
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-06; просмотров: 554; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.118.151.112 (0.015 с.) |