Проблемы, связанные с руководством

При проведении преобразований руководителям и владельцам процессов придется привыкнуть к мысли, что основная часть проблем организации скры­та в них самих.

Применительно к анализу проблем доктор Деминг считает, что 85% причин скрыто в некачественной системе работы (рис. 4.23) и только 15% причин от­клонений связаны с виной персонала. На эту тему существует много мнений, но ни одно из них не опускается ниже соотношения 80% / 20%. Сам доктор Деминг в конце 80-х годов уже называл цифры 90% и 10%. То есть, если резуль­тат процесса не соответствует ожиданиям, то это значит, что при разработке системы менеджеры не учли какие-то проблемы, персонал не был вовремя обу­чен и аттестован, для него не создали условия работы, при которых исключены ошибки и дефекты, или для выполнения работы привлекли «не тот персонал».

Рис. 4.23. Соотношение проблем персонала и системы организации работ.

Первое, с чем сталкивается руководитель, вводя преобразования, — сопро­тивление персонала и огромный вал отрицательной информации. Попытка ру­ководителя выяснить, «Кто мы есть?» и «Где мы есть?», приводит к парадок­сальным результатам. Начинают вскрываться все, скрытые ранее проблемы и недостатки.

Обычно на этом этапе руководитель получает огромный поток отрицатель­ной информации и хватается за голову: «Зачем мы все это затеяли?» и «Как же мы раньше работали¹».

Здесь самое уместное будет вспомнить слова очень успешного менеджера XX в., основателя компании Microsoft Билла Гейтса: «Моя самая важная рабо­та как начальника — слышать плохие новости. Как только вы воспринимаете

294 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

плохие новости не как негатив, а как информацию, что пора что-то менять, они не поражают вас, вы на них учитесь».

Данная ситуация усугубляется появлением некоторого числа людей, желаю­щих решить все сразу и навсегда, с одной стороны, и упрямых консерваторов, с другой.

Будьте осторожны и терпимы в работе с этими людьми, преобразования не­обходимы и неизбежны, но «большой скачок», как правило, приводит в про­пасть, как и «замораживание» ситуации.

Глава 5

Описание

Бизнес-процессов

При внедрении системы

Менеджмента качества

В соответствии

с требованиями

МС ИСО 9001:2000

Введение

Построение и изложение главы 5 будет полностью соответствовать нумера­ции разделов МС ИСО 9001:2000. Такой порядок изложения применяется для облегчения понимания требований МС ИСО 9001:2000.

Содержание данной главы не следует рассматривать как официальные реко­мендации по внедрению системы менеджмента качества (СМК). Более того, авторы категорически против термина «внедрение системы менеджмента каче­ства», так как большинство топ-менеджеров воспринимают процесс «внедре­ния» как появление дополнительных бумаг и обязанностей, необходимых толь­ко для получения сертификата и мешающих работать. Так было ранее, теперь же каждый новый документ следует рассматривать с точки зрения его полезно­сти, затрат на его создание, выполнение и поддержание в рабочем состоянии. Лучше всего об этом написал Ю.П. Адлер в [1|.

«... каждая лишняя страничка документа системы качества стоит денег с точки зрения не только написания, но и эксплуатации. Ведь этому надо на­учить, внедрить, проверить. Потом этот документ надо обслуживать, менять версии и т.д. Каждая лишняя буква в документе стоит денег. И мы уже не можем себе позволить на всякий случай прописать пару десятков лишних про­цедур, инструкций или каких-то других документов системы качества. Нам это просто не по карману».

296_______________________________ ВВ. Репин, В.Г. Епиферов Процессный подхо д к управлению

Поэтому мы постараемся, насколько это возможно, подсказать читателям наи­более простые и дешевые способы достижения максимальной эффективности при построении СМК. При всех наших благих пожеланиях поделиться с вами инфор­мацией и опытом следует принимать во внимание несколько соображений.

Соображение 1. Все предприятия имеют различные системы управления и организации работ. Поэтому универсальных рецептов не бывает. То, что вы прочитаете здесь, должно быть пересмотрено и адаптировано для ВАШЕЙ орга­низации (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Место и роль консультанта в реинжиниринге организации

Соображение 2. Ни один консультант со стороны не в состоянии провести эффективную реорганизацию деятельности фирмы. Все успешные фирмы мира добились успеха трудом своего персонала при лидерстве высшего руководства. Консультант может только подсказать типовые решения, образцы документов, передать положительный и отрицательный опыт других фирм, предложить прин­ципы построения и системный подход к организации менеджмента. Поэтому ждать «волшебного» рецепта от этой книги не следует - трудиться придется самим. Мы можем помочь только в получении системных знаний и опыта.

Соображение 3. Понимая, что неудачные эксперименты с «внедрением» КС УКП и т.д. сильно дискредитировали в России термины «Система качества» и «Система менеджмента качества», мы постараемся, по возможности, обходить­ся без слова «качество» и посвятить дальнейшее изложение практическим мето­дам повышения эффективности вашего бизнеса.

Г л а в а 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмен та качества________________________________ 297

Соображение 4. Подходы к реализации требований МС ИСО 9001:2000 осно­ваны на личном опыте и понимании МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. автора­ми, не претендуют на исключительную истину и могут быть оспорены предста­вителями других консалтинговых и аудиторских организаций. Авторы просят не использовать данную книгу как аргумент в споре с аудиторами органа по серти­фикации, проверяющими соответствие СМК вашей организации МС ИСО се­рии 9000 версии 2000 г.

Соображение 5. В данной главе, как и в предыдущих, вместо термина «биз­нес-процесс» будет использоваться термин «процесс» для описания СМК, соот­ветствующих требованиям МС ИСО 9001:2000.

5.2. В данной главе читателю предложены:

• Практические советы по пониманию разделов МС ИСО 9001:2000 и опыт
реинжиниринга системы менеджмента организации на основе МС ИСО
9001:2000 с последующей сертификацией СМК на соответствие требова­
ниям этого стандарта.

Версия МС ИСО 9001 (2)(3): 1994 подробно проанализирована в книге Крей-ера «Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000». Цель выполнения требований этого стандарта изложена в названии книги: получе­ние сертификата. Однако версия МС ИСО 9001:2000 — это не просто требова­ния к системе качества, здесь определен подход к реинжинирингу деятельно­сти всей организации.

Применять принципы процессного подхода на основе МС ИСО 9001:2000 к управлению организацией можно не только с целью получения сертификата соответствия СМК.

Организации, проводящие реинжиниринг менеджмента без целей сертифи­кации, могут не утруждать себя выполнением «ненужных» требований в части сертификации СМК. Более того, не все разделы МС ИСО 9000:2000 применимы к конкретным организациям. Новая версия стандартов разрешает даже для нужд сертификации исключать некоторые требования раздела 7. Пример 5.1. Предприятие, которое выпускает продукт по лицензии другой фирмы, может исключить выполнение требований п. 7.3 «Проектирова­ние и разработка продукта», так как этим не занимается. А организация, которая не использует собственность потребителя, может не учитывать требования п. 7.5.4.

• Схема описания СМК организации для нужд сертификации в виде мето­
дического материала на основе подробного анализа содержания разделов
МС ИСО 9001:2000 и, соответственно, разделов «Руководство по каче­
ству» и «Описание процессов».

298_______________________________ В,В Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к у правлению

• Примеры типовых документов и схемы организации документации, разра­
ботанные на основании требований МС ИСО 9001:2000.

• Возможность ознакомиться с опытом авторов в части разработки и реин­
жиниринга систем менеджмента, систем качества, систем менеджмента
качества и всей необходимой документацией.

Рис. 5.2. Выбор применимости разделов МС ИСО 9001:2000 для конкретной организации.

Примечания:

1. В данной главе приведены цитаты из оригинального текста МС ИСО
9001:2000, а также ссылки на этот текст, перевод которого не является
официальным. В нем могут содержаться небольшие неточности редакци­
онного характера, которые не изменяют смысла требований и системы
процессного подхода.

Пример 5.2. В п. 7.4.2 «Закупки» в дословном переводе нет прямого указа­ния, что требования этого пункта относятся к поставщику. Это следует только из контекста.

2. Содержание данной главы можно рассматривать только как пособие по
разработке и «внедрению» СМК. Однако при разработке и для целей
сертификации СМК организация должна приобрести официальные вер­
сии всех трех МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 299

МС ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основополагающие прин­ципы и словарь

Первое требование при проведении организационных изменений — необхо­димо использовать одни и те же термины для обозначения одних и тех же поня­тии, полому в числе первоочередных работ в организации должна быть разра­ботка, утверждение и использование единого глоссария.

В тексте стандарта приведены восемь принципов менеджмента качества, ко­торые были определены для того, чтобы руководствоваться ими с целью улуч­шения деятельности организации.

Дополнительная важная информация содержится в приложениях к стандарту, где наглядно на рисунках показана взаимосвязь терминов, применяемых в систе­ме менеджмента качества.

МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования

В данном стандарте изложена схема построения системы менеджмента эф­фективной организации.

В приложениях к стандарту приведены таблицы взаимного соответствия раз­делов МС ИСО 9001:1994, ИСО 9001:2000 и ИСО 14001:1996, что необходимо для подтверждения качества при ресертификации СМ К на соответствие МС ИСО 9000 версии 2000 г., а также для понимания смысла разделов МС ИСО 9001:2000 и их связи с менеджментом окружающей среды по МС ИСО 14001:1996.

МС ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности

Данный стандарт частично повторяет МС ИСО 9001:2000, но его содержание расширено и углублено. Кроме того, в приложениях к стандарту приведены методология проведения самооценки организации, вопросник и таблицы для подведения итогов самооценки, что может быть полезно для любой организа­ции, решившей улучшить свою деятельность, а также изложены 27 выгод, кото­рые получает организация, внедрившая процессный подход.

Примечание. В связи с тем, что различные варианты переводов на русский язык оригинального текста международного стандарта ISO 9001:2000 (Е) имеют достаточно большие расхождения, в том числе и принципиальные, авторы в даль­нейшем будут придерживаться обезличенного названия МС ИСО 9001:2000. Авторы сохраняют основные идеи и принципы, заложенные в международном стандарте ISO 9001:2000 (Е), и предлагают не сравнивать приведенные в тексте формулировки и цитаты с текстом ГОСТ Р ИСО 9001—2001 и другими перево­дами, сделанными в учебных и коммерческих целях. Аналогично для «старой» версии МС ИСО серии 9000 используется их исходная нумерация. Например, МС ИСО 9001:1994, а не русскоязычный вариант ГОСТ Р ИСО 9001-1996.

Для лучшего понимания и наглядного пред ставления взаимосвязи требова­ний разделов МС ИСО 9001:2000 и управления процессами владельцем процес­са и руководителем в Приложении 4 приведена функциональная схема управле-

300___________________________ В.В Репин, ВТ. Елиферов Процессный подход к управлению

ния процессом. Указанные на схеме номера соответствуют номерам разделов и пунктов МС ИСО 9001:2000, регламентирующих данный участок управления и взаимодействия. Ввиду сложности схемы и трудности ее восприятия в тексте книги будут приведены ее части.

0. Общие положения

Прежде чем браться за реорганизацию системы менеджмента организации необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь. Об этом достаточно подробно написано в главе 3.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их. чтобы довести преобразова­ния до того момента, когда они будут давать отдачу. Для этого достаточно оце­нить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам, опре­деленным в МС ИСО 9000:2000.

Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реали­зованы в первую очередь высшим руководством организации (рис. 5.3).

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы эффективного менеджмента в любой организации.

Итак, рассмотрим восемь принципов, заложенных в основу СМК и эффек­тивного менеджмента.

Рис. 5.3 Восемь принципов - основа СМК и эффективного менеджмента

Принцип I. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появились два новых термина — заказчик и конечный

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 301

потребитель. Организация — изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предпри­ятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей по­требителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не про­изошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Как уже отмечалось выше, основные при­чины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руково­дитель организации не возглавляет эту работу. В соответствии с принципами МС ИСО 9000:2000 руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за вне­дрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немед­ленных результатов повышения доходности организации. Однако описание про­цессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может при­нимать только один человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного уп­равленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством рос­сийских предприятий по старинке, а не на основе точной информации. Руково­дитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консуль­тантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консуль­тант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

• во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах
и возможных способах их решения, как сотрудники организации;

• во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех про­
блемных моментов;

• в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и
стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);

• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может
провести только интервью и получить информацию о деятельности рядо­
вых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и суще­
ствующих здесь проблемах.

Если бы сторонние консультанты, как «палочка-выручалочка», решили бы все проблемы организации за ее руководителя, и это всегда приводило к успеху, то не было бы проблемных фирм.

302 В.В. Репин, В.Г. Елкферов. Процессный подход к управлению

Анализ работы успешных фирм, а это отмечается во всей литературе, пока­зывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации со­ставляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преоб­разования начинаются тогда, когда примерно 20—25% персоната готовы к пе­ременам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и до­верием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы дирек­тора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответ­ственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10 [7].

Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия гла­за». В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия соотно­шение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего [2].

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффектив­нее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бри­гадный подряд, хозрасчет и др. Позднее с запада пришли новые тенденции -сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, систе­ма взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практи­ке результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их приме­няли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием УСПЕШНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном при­менении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя опре­делить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет,

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 303

а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилуч­ших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результатив­ность и эффективность организации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организа­ции, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделе­ний, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени. При этом сис­тема, как автопилот, должка обеспечивать автоматическое управление органи­зацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между под­разделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Пробле­мы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формаль­ное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные конт­рольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организо­вать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.

Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные веши, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из кото­рых я&тялись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда прият­нее, чем работать самому. Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.

Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришед­шего к нему за помощью: «С кем Вы проблему решали?». Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказы­вал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномо­чия. Таким образом этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности орга­низации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эф­фективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа ре­зультатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет при­чины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потен­циальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг

304________________________________ В.В. Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению

результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потре­бителей и повышать их. Обратите внимание, что требование к качеству продук­ции — только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискреди­тировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная мас­са руководителей понимает только надежностные характеристики, или в луч­шем случае, степень дефектности продукции.

Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосорт­ных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих» — Э. Деминг |3]. Сейчас Япония — признанный мировой лидер в области качества.

Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение — качество и произ­водство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже най­ден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улуч­шать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на досто­верной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбран­ная система показателей процессов (см. § 4.5, глава 4) была:

• достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процес­
сов и процедур:

• адекватна по стоимости ценности информации;

• достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления инфор­
мации.

Система показателей эффективности процессов и организации может скла­дываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия
установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и
воспроизводимости параметров продукта;

• информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости,
стабильности и воспроизводимости параметров процесса;

• информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и вы­
полнимости предвидимых потребностей клиента.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации все­гда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, приме­нение методов математической статистики позволяет повысить вероятность при­нятия оптимального решения.

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении с истемы менеджмента качества__________ 305

Принцип S. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что по­ставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того. вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудниче­ство принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткос­рочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей — только побежденные.

Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками.

Выводы.

1. МС ИСО 9000 версии 2000 г. не столько содержат требования к качеству
продукции, сколько рекомендации по созданию системы эффективного менедж­
мента.

2. Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания и возможности, руко­
водство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга сис­
темы менеджмента на основе процессного подхода.

3. Если руководство приняло решение о проведении изменений, то, начав рабо­
ту, нельзя останавливаться на полпути. Реорганизация должна быть завершена,
иначе во второй раз начать и завершить работу не удастся — персонал, разочаро­
ванный первой неудачной попыткой, будет тихо саботировать вторую. «Зачем ста­
раться, если результата все равно не будет?».

4.1. Общие требования

Программа пошаговых действий при внедрении системы менеджмента каче­ства изложена в разделе 4.1 МС ИСО 9001:2000 (рис. 5.4). «Организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их
применение в организации,

b) определить последовательность процессов и их взаимосвязь.

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенно­
сти в том, что как сами процессы, так и управление ими результативны,

306_________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации процессов и их мониторинга, е) наблюдать, измерять и осуществлять анализ процессов, а также 0 реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланиро­ванных результатов и постоянного улучшения процессов».

Рис. 5.4. Пошаговые действия при внедрении процессного подхода.

4.1.1. Выявление (выделение) процессов

Как уже упоминалось ранее, количество выделенных основных процессов не должно превышать 7—9, вспомогательных — не более 4—6. Такое ограничение основано на том, что человек (генеральный директор) может эффективно вос­принимать информацию и, соответственно, руководить не более чем 7—9 объек­тами управления. Эти цифры получены опытным путем и часто приводятся в книгах, посвященных менеджменту [5], [6].

Выделение основных процессов. Какие процессы в организации можно отне­сти к основным? Как правило, к основным процессам относят такие, через которые проходит основная продукция организации, т.е. процессы, добавляю­щие ценность продукции. Для этих целей может быть применена схема жизнен­ного цикла продукции, изложенная в МС ИСО 9004-1:1994 (см. рис 3.20):

1. Маркетинг и изучение рынка.

2. Проектирование и разработка продукции.

3. Планирование и разработка процессов.

4. Закупки.

5. Производство или предоставление услуг.

6. Проверки.

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 307

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение.

9. Установка и ввод в эксплуатацию.

 

10. Техническая помощь и обслуживание.

11. Послепродажная деятельность.

12. Утилизация или переработка в конце срока службы.

Название и содержание процессов может меняться в зависимости от целей и назначения организации, а некоторые — отсутствовать. Кроме того, ряд про­цессов в конкретной организации может состоять из объединенных этапов жиз­ненного цикла продукции.

Пример 5.3. В торгово-закупочной организации отсутствуют процессы «Про­ектирование и разработка продукции», «Производство и предоставление услуг», «Утилизация и переработка в конце срока службы». Но процесс «Планирование и разработка процессов» может присутствовать в каче­стве вспомогательного. Например, в одной крупной торгово-посредни-ческой компании есть подразделения, которые занимаются разработкой и оптимизацией процессов закупки товаров, распределения и доставки (продажи) их клиентам.

Пример 5.4. На промышленном предприятии, выпускающем продукцию по лицензии какой-либо фирмы, могут отсутствовать процессы «Проектиро­вание и разработка продукции» и «Планирование и разработка процес­сов». А наличие процессов «Установка и ввод в эксплуатацию». «Техни­ческая помощь и обслуживание», «Послепродажная деятельность» зависит от типа выпускаемой продукции.

При выделении основных процессов целесообразно соблюдать следующие правила.

Правки) 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с при­веденными на рис. 3.20, их можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Здесь важна суть дела: через основные процессы проходят выпускаемые продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Основ­ные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее ценность.

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра определена исходя из того, что высший руководитель, как любой чело­век, не может эффективно руководить и воспринимать информацию, если количество основных направлений деятельности или источников информации больше девяти.

Правило 3. При выделении процессов необходимо назначать лиц. ответ­ственных за их результативность (владельцев процессов). Каждый процесс может иметь только одного владельца.

308 В.В. Репин. В.Г, Елиферов. Процессный подход к управлению

Правило 4. Чтобы владелец мог управлять процессом (влиять на ход процес­са и его результаты), ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекват­но отражающие его ход. По этим показателям (в том числе экономиче­ским) аюделец процесса обязан регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Выделение вспомогательных процессов. К вспомогательным процессам, как правило, относят такие, которые напрямую не преобразовывают основную про­дукцию организации, т.е. не добавляют ценности, но я&пяются необходимыми для функционирования основных процессов. К таким процессам могут относиться:

1. Управление и обучение персонала.

2. Управление документацией и информацией.

3. Управление внутренним сервисным обслуживанием и энергоресурсами.

4. Упраачение финансами и бухгалтерская отчетность.

5. Управление качеством продукции, процессов и непрерывным улучшением.

6. Управление природными ресурсами и экологией.

7. Организация безопасности деятельности предприятия (юридическая, про-

тивопожарная, техника безопасности, охранная деятельность).

8. Административно-хозяйственная деятельность (обеспечение функциони­
рования организации, секретариат, канцелярия и др.).

9. Управление внешними функциями (PR-деятельность, работа с инвестора­
ми, взаимодействие с местными органами власти, профсоюзами и други­
ми общественными организациями).

Этот список достаточно велик, поэтому каждая организация может выбрать для себя что-то самое главное, но не более четырех-шести процессов. Если выб­рать большее количество вспомогательных процессов, то сложность управления такой организацией слишком возрастет. Встречаются организации, где директор назначает 10—15 своих заместителей, после чего, фактически, он не в состоянии управлять таким количеством подчиненных. Регулярные совещания проходят неэффективно, так как четко распределить зоны ответственности не удается. Процессы из данного перечня можно объединять в группы в случае их центра­лизованного выполнения или, наоборот, вводить их в виде функций (работ), выполняемых в составе основных процессов. Правило 5. Вспомогательные процессы, в отличие от основных, не добавляют

ценности продукции, но повышают ее себестоимость.

Правило 6. Количество вспомогательных процессов не должно быть более чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организаци­ей (см. правило 2).

Правило 7 и Правило 8. Точно такие же, как для основных процессов (см. Правило 3 и Правило 4).

Глава 5 Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества 309

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рис. 5.5. Такая сеть процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации.

Данная сеть процессов не является универсальной, возможны варианты па­раллельного выполнения части процессов.