Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к определению сети бизнес-процессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выпол­няемых в подразделениях, по процессам организации:

1. Получить схему существующей организационно-штатной структуры орга­
низации;

2. Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не
более 15);

3. Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (упрааае-
ний);

4. Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

32 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.12.

Рис. 1.12. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процесса

На рис. 1.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесооб­разно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Биз­нес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответствен­ность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффектив­ность. Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы под­разделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой орга­низации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.13 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.

На рис. 1.13 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом про­цессе, функции 5. 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих про­цессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за ка­кие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.

Глава 1 Процессный подход к управл ению_________________________________________ 33

Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис. 1.13. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 1.

Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и не­много другим способом, например как показано на рис. 1.14.

Обратите внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены точки перехода меж­ду процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процес­сов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребите­ле осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-про­цессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет

Рис. 1.14. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 2

34 _________________________ В,В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внут­реннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможно­сти владельца процесса-поставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и биз­нес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рас­сматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотре­но в главе 4.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит. что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы мо­жем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов.

Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к фор­мированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, пред­ложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авто­ров перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

2. Разработка стратегии;

3. Разработка продукции (услуг);

4. Организация продаж;

5. Производство и поставка продукции;

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры;

8. Управление человеческими ресурсами;

9. Управление информационными ресурсами;

 

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами;

11. Упраааение экологией;

12. Управление внешними связями;

13. Управление улучшениями и изменениями.

Глава 1 Процессный подход к управлению_________________________________________________ 35

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих ос­новные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмеча­лось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим пе­речнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная клас­сификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода жела­тельно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.

С учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбие­ния деятельности организации на процессы:

1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности
персонала и структуры организации;

2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по гра­
ницам крупных подразделений.

Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена специ­фикацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответ­ственность руководитель подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприя­тия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела кадров» («Управления по кадрам и режиму»). В этом случае процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его вы­деление и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого «Отделом кадров», так и сотрудников предприятия, решение об обучении кото­рых принимают руководители подразделений (служб).

Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять про­цесс «Подготовка кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделе­ний (служб). В этом случае процесс «Подготовка кадров» можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложе­ны в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами».

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

36_________________________________ В В Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообраз­но вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример применения указанного подхода приведен на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия:

1 — маркетинг и планирование производства;

2 — закупки сырья и материалов;

3 — производство продукции;

4 — контроль качества продукции и материалов;
4а — входной контроль сырья и материалов;

5 — приемка, хранение и транспортирование продукции;
5а — приемка, хранение и транспортирование сырья;

6 — сервисное обслуживание технологического оборудования;

7 — энергообеспечение предприятия.

Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организа­ции, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упро­щенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др.

Теперь дадим следующее определение сети бизнес-процессов организации:

Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Г л ава 1 Процессный подход к управлению ____ 37

Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов — выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процес­сов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.