Формулирование целей проекта

В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в орга­низациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидают реальных, практически важных ре­зультатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели-лозунги. Никто в организации не ждет какого-либо эффекта от проекта, он разрабатыва­ется для реализации политических целей, либо служит обоснованием для рас­пределения финансовых ресурсов.

В главе 3 мы рассмотрим методики работ, обеспечивающие достижение це­лей первой группы, т.е. практических результатов.

В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальней­шем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информа-

118____________. __________________ В.В Репин. В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению

цию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей форму­лирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:

• размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);

• отсутствие четких критериев достижения целей проекта;

• отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем по­
лученный комплект моделей бизнес-процессов.

Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем боль­шинстве, не представляют важности описания бизнес-процессов как одного из средств разработки системы процессного управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес-процессов не являются инструментом уп­равления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффек­тивной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюдже­тированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом упраааения в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и упраапенческого учета. В рамках данной системы ру­ководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес-процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.

Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных дан­ных для решения формально ограниченных задач (разработка системы доку­ментооборота, подготовка автоматизации и т.п.), то нельзя требовать от этих моделей какой-то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельно­сти организации. С другой стороны, коль скоро организация приступила к описа­нию процессов, получаемые схемы должны содержать максимум полезной ин­формации для дальнейшей работы. Прежде чем приступать к описанию процес­сов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информа­ции, которые они должны содержать.

В главе 3 будут рассмотрены методики, предназначенные для описания биз­нес-процессов, существующих в организации. Использование моделей процес­сов для создания процессной системы управления будет рассмотрено в главе 4. Возможность использования моделей для целей автоматизации в данной книге не рассматривается.

Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес-процессов руко­водство компании формулирует цели проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов________________________________ 119

консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание це­лей руководителем организации может вызвать его негативную реакцию при по­лучении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.). как показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Непонимание целей проекта.

Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализа­цию целей руководителей с тем, чтобы привести структуру целей верхнего уров­ня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уров­ня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, кото­рое подтверждает, что именно это оно и имело в виду

Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организа­ции к формализованному виду. Например, руководитель ставит задачу «Опи­сать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спе­цификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:

• участие руководства верхнего уровня;

• наличие четких, проработанных целей проекта;

• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методоло­
гию создания моделей процессов;

• профессиональный руководитель проекта;

• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;

• эффективное использование инструментальных средств моделирования
бизнес-процессов;

120_________________________________ В.В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

• освещение работ среди сотрудников предприятия.

Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользо­ваться существующими инструментами проектного упраатения |1|.

Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.

Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Та­кой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалифи­кационным требованиям:

• опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;

• знание методик и практический опыт проектного управления не менее
2-х лет;

• знание и понимание принципов процессного управления и методов ме­
неджмента качества;

• знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (зна­
ние нотаций);

• владение методологией ведения проекта по описанию процессов;

• знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
Далее в главе 3 будут более подробно рассмотрены указанные основные кри­
тические факторы успеха проекта моделирования бизнес-процессов.

3.1.2. Методика структуризации целей проекта

Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Методика структуризации целей проекта.

На первом этапе руководитель формулирует в произвольной (лучше, конеч­но, в сколько-нибудь формализованной) форме цели проекта, сроки выполне­ния проекта и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Руково­дитель проекта как представитель рабочей группы проводит совещание (или серию совещаний) с руководителем организации для предварительного форму­лирования целей. Результатом первого этапа является перечень целей, опреде­ленных руководителем организации.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 121

На втором этапе руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детали­зировать перечень целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом мож­но использовать табл. 3.1.

Таблица 3.1 Пример разработки целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели, сформулированные руководителем	Цели второгоуровня	Цели третьего уровня	Приоритет, установленный руководителем
Цель 1	Цель 1.1	Цель 1.1.1	А
	Цель 1.1.2	А
	Цель 1.1.3	Б
	Цель 1.2	Цель 1.2.1	С
	Цель 1.2.2	Б
	А
Цель 2	Цель 2.1	Цель 2.1.1	А
Цель 2.2	Цель 2.2.1	С
Цель 2.2.2	С

Основная задача рабочей группы на этом этапе — добиться предельной кон­кретности целей. При декомпозиции следует стремиться подбирать цели, дос­тижение которых может быть выражено количественными показателями. При­мер заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Пример заполнения таблицы целей

 

 

 

 

Цели, сформулированные руководителем	Цели второго уровня	Цели третьего уровня	Приоритет, установленный руководителем
1. Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой	1.1.Увеличить объем продаж в регионах	1.1.1.Оптимизировать процесс сбыта через представительства в регионах	А
продукции	1.1.2. Оптимизировать процесс обмена информацией между представительствами и главным офисом	С
	1.2. Сократить сроки погашения дебиторской задолженности	1.2.1. Четко распределить ответственность за погашения ДЗ	А
1.2.2. Оптимизировать процесс подготовки и заключения договоров с клиентом	Б
	1.3. Сократить сроки обработки заказа клиента	1.3.1. Выявить и устранить «узкие» места процесса обработки заказа клиента	А

122_________________________________ В.В Репин, В,Г, Елиферов Процес сный подход к управлению

Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы. чем формулировка «Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции». На третьем этапе разработки целей проекта проводят согласование деталь­ной структуры целей с руководителем организации. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детализированных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложен­ной структурой целей. В этом случае рабочая группа исправляет указанные ру­ководителем недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию струк­туры целей и т.д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке Технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.

Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, од­нако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В про­цессе подготовки ТЗ как у рабочей группы, так и у руководителей возникает общее понимание целей проекта и его возможных результатов, а также парамет­ров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов организации приводится ниже.

1. Цели работы.

2. Состав этапов работ.

3. Требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа.

4. Требования к отчетной информации по этапам.

5. Требования к оперативной отчетности по проекту.

Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инст­рументального средства моделирования.

ТЗ рассматривается и утверждается руководством организации. Утвержден­ное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выпол­нения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания целей и задач проекта, а также степени их достижимости. Поэтому возможно корректирование ТЗ в процессе работы, но такое, которое не изменит кардинально задачи, поставленные перед рабочей группой.

3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем

Методика определения целей проекта на основе существующих проблем пред­ставлена на рис. 3.3.

На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-процесса сбыта». При этом четко очерчиваются границы рассматриваемого процесса. Работы будут проводиться именно с этим процессом.

На втором этапе рабочая группа формирует эскиз (грубое описание) бизнес-процесса на верхнем уровне. Основная задача — отобразить основные функции

 

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов____________________________________________ 1 23

Рис. 3.3. Методика определения целей проекта.

(процессы), входящие в процесс верхнего уровня. Далее как для процесса в целом, так и для составляющих его функций определяются существующие про­блемы. Их выделение основывается на анализе результатов интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих данный процесс. Строго говоря, полученные данные носят характер «симптомов», а не причин проблем. Тем не менее, полученная спецификация проблем представляется либо В виде перечня, либо в виде дерева, как показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Дерево проблем процесса.

На третьем этапе рабочая группа пытается определить показатели, которые характеризуют каждую выделенную проблему. Таких показателей может быть несколько. Иногда сама формулировка проблемы содержит наименование по­казателя и указание на его несоответствующее значение. Например, «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» содержит в себе название пока­зателя — «оборачиваемость» и его значение — «низкая». Рабочей группе необ­ходимо определить единицы измерения по каждому показателю и, по возмож-

124_________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

ности, определить их значения для существующей ситуации. Пример определе­ния количественных показателей показан на рис. 3.5.

Рис 3.5. Определение количественных показателей бизнес-процесса.

После того как получена численная оценка показателей, рабочая группа при­ступает к четвертому этапу - разработке целевых значений показателей. Ориен­тиром для выбора целевых значений показателей могут быть:

• показатели аналогичной деятельности конкурентов;

• данные неудовлетворенности и требования клиентов процесса;

• данные финансово-экономического анализа.

Полученные целевые значения показателей представляются в виде перечня или графически. Руководитель организации рассматривает полученные данные При необходимости рабочая группа корректирует целевые значения показате­лей. После согласований руководитель утверждает перечень целевых показате­лей оценки эффективности процессов. Пример дерева целевых показателей оцен­ки процесса представлен на рис. 3.6.

Фактически рассмотренный способ разработки целей состоит в том, чтобы определить параметры оценки существующего процесса, измерить их для теку­щего состояния и определить перспективные значения, которые необходимо получить путем описания и реорганизации процесса. Как видно из рис. 3.6, данный подход обладает двумя существенными недостатками, а именно:

• субъективность определения проблем и показателей оценки процесса;

• отсутствие какой-либо системы, используемой для стандартизации пока­
зателей оценки процесса.

Далее в данной главе приводится классификация и примеры показателей про­цесса. Практические примеры определения показателей предстаапены в главе 4.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов_____________________________________________ 1 25

Рис. 3.6. Целевые критерии оценки зффективности процесса

Так или иначе, цели проекта моделирования бизнес-процессов должны быть определены. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы раз­личные подходы (методологии) описания бизнес-процессов организации. Мето­дология выполнения проекта должна разрабатываться (адаптироваться) с учетом поставленных целей и объема ресурсов, выделяемых на данный проект. В сле­дующем параграфе представлено два подхода (метода) к описанию процессов организации. Следует заметить, что они не исчерпывают всех возможных мето­дик создания моделей процессов.