Выделение процессов и назначение их владельцев

При выделении процессов в реальной организации, построенной по функ­ционально-иерархическим принципам, необходимо принимать во внимание ее организационную структуру. Рассмотрим несколько вариантов выделения про­цессов в организации

Исходные данные:

В организации есть департамент, состоящий из трех отделов. Три начальни­ка отделов, сформированных по функциональному принципу, подчиняются начальнику департамента (рис.4.5).

Даже при таком простейшем построении департамента процессы в нем мо­гут быть выделены различным образом.

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 247

В главе 1 на рис. 1.13 и 1.14 вы могли увидеть, что построение сети бизнес-процессов зависит от определения точек перехода между ними. С учетом того, что принимается за основной продукт деятельности процесса (процессов) и кто является ответственным за результат, происходит выделение процессов и на­значение владельцев.

Пример 4.1. Департамент называется «Коммерческая служба». Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. Весь департамент принимает участие в работах. В соответствии с его функ­циональным назначением начальник департамента является владельцем про­цесса (рис 4.6).

Алгоритм действий данного процесса следующий.

Отдел маркетинга (Отдел 2), проведя исследование рынка, подает в производ­ственные структуры прогноз продаж продукции на планируемый период, а также информацию о планируемых поставках в Отдел снабжения (Отдел 1).

Отдел снабжения (Отдел 1), получив от производственных структур заявки на закупку сырья и материалов (или информацию об их остатках на складе), а из отдела маркетинга согласованный план производства, закупает и организует U поставки для производства продукции.

Отдел сбыта (Отдел 3) занимается продажами продукции, логистикой поста­вок и получением денежных средств.

В данном случае регламент процесса с точки зрения его документирования может совпадать с Положением о подразделении (департаменте).

248_______________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процесс ный подход к управлению

Пример 4.2. В зависимости от размеров и особенностей организации в той же коммерческой службе, которая была рассмотрена в примере 4.1. при выделе­нии процессов могут быть организованы другие взаимоотношения с производ­ственными и плановыми структурами. Так. Отдел маркетинга может быть объе­динен с Отделом сбыта более тесными связями и выделен общий «Процесс маркетинга и сбыта». Отдел снабжения, к примеру, может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами и получать заявку на снабжение от одного из этих подразделений. В данной ситуации ключевой по­зицией, которая определяет схему построения сети процессов, является функ­ция «Расчет потребности в материалах для плана производства». Если эта функ­ция возложена на плановые или производственные структуры, то Отдел снаб­жения выделяют как «Процесс снабжения» («Процесс закупок»). В примере 4.1 расчет потребности производит непосредственно Отдел снабжения. В примере 4.2 Отдел снабжения получает рассчитанные заявки от подразделении органи­зации и занимается только снабжением (рис. 4.7).

Сеть процессов и границы процессов меняются в зависимости от распреде­ления функций между подразделениями (см. рис. 1.13 и 1.14).

При использовании схемы выделения процессов, показанной на рис. 4.7. обязательно возникнут вопросы: «Кто является владельцем процесса 2?» и «Кто

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управ лению_____________________________________________ 249

отвечает за эффективность процесса 2?». Решение об этом должен принять на­чальник департамента. В данной ситуации владельцами процессов могут быть:

1. Начальник департамента или

2. Начальник отдела 2 или

3. Начальник отдела 3 или

4. Другое назначенное лицо.

Для того чтобы принять решение о назначении владельца процесса, нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функции, необходимых для выполнения про­
цесса?

2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет ресурсами и информацией по процесс]. '

5. Кто организует систему сбора информации о ходе процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективно­
сти процесса?

Кто ОН'

Ответ: Человек, имеющий обязанности, обладающий полномочиями и ре­сурсами — владелец процесса — менеджер.

Замечание 4.1. Применительно к большинству российских организаций можно сделать следующее замечание. В данной ситуации нельзя назначать владельца процесса 2 из лиц, не подчиненных начальнику департамента. Кроме того, не­обходимо наделить владельца процесса 2 большими по сравнению с начальни­ками отделов 2 и 3 административными полномочиями. Если этого не сделать, то конфликт при распределении полномочий, ответственности и ресурсов между владельцем процесса 2 и начальниками отделов 2 и 3 неизбежен.

Исключением из этого замечания можно считать работу фирм, организован­ную по проектному принципу, особенно если проект носит сквозной характер. В этом случае назначается менеджер проекта, который отвечает за его продви­жение и выполнение. Ресурсы для этих целей выделяют менеджеру проекта или начальникам подразделений. В фирмах, работающих по проектному принципу, через подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Для координации работ и ресурсов времени используются сетевые графики или диа­граммы Гантта. Начальники подразделений административно не подчинены менеджеру проекта.

С точки зрения документирования процессов с учетом существующей орга­низационной структуры, начальник департамента отвечает перед вышестоящим руководителем за функционирование подразделения и деятельность двух про­цессов. Положение о департаменте включает также ссылку на регламенты двух процессов. Отчетность перед вышестоящим руководством состоит из двух спра­вок о ходе двух процессов или объединенного отчета по всему департаменту.

250_____________ ____________ ВВ. Репин. В.Г, Елиферов Процессный подход к управлению

Пример 4.3. Исходные данные такие же, но департамент называется «Служба маркетинга». Три ее отдела ведут три разные сегмента рынка: внешний рынок (дальнее зарубежье), внутренний рынок (внутри страны) и госзаказ. Все три отдела работают параллельно, сферы их деятельности не пересекаются. Пла­нирование производства ведется по принципу разделения производственных мощностей.

В таком департаменте целесообразно выделить три процесса с тремя вла­дельцами (рис. 4.8).

В этом случае каждый отдел рассматривается как отдельный процесс. На­чальник департамента распределяет ресурсы между отделами (процессами) и получает информацию о деятельности каждого из процессов. В каждом из про­цессов начальники отделов планируют и распределяют полученные ресурсы для достижения поставленных целей в соответствии с информацией о ходе своих процессов.

Глава 4 Прак тика внедрения процессного подхода к управлению____________________________ 251

В данном примере в Положении о департаменте должна быть ссылка на три регламента процессов, а начальник департамента отвечает за функционирова­ние всех трех процессов перед вышестоящим руководителем. Целесообразность подобного выделения процессов заключается в том, что они слабо связаны между собой и протекают параллельно. Начальник департамента получает ресурсы для всех трех процессов, и управление сетью процессов включает, в том числе, распределение полученных ресурсов между процессами и отделами.

Два замечания, которые следует учесть при выделении процессов.

Замечание 4.2. Очень часто процесс не ограничивается рамками одного под­разделения. В ходе получения результата бывают задействованы смежные под­разделения, а также поставщики ресурсов и материалов. В такой ситуации боль­шое значение приобретает назначение владельца процесса и регламентирова­ние входов и выходов процесса. При достаточно сложной и разветвленной струк­туре организации для выполнения процесса необходимо четко определить:

1. Что является результатом процесса — его выходом⁹

2. Кто яааяется ответственным за результат процесса?

3. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?

Так, в примере 4.1 (рис. 4.6) одним из субподрядчиков Отдела маркетинга (Отдел 2) является Департамент производства, который согласовывает произ­водственные планы, составленные на основании маркетинговых исследований потребительского рынка.

Замечание 4.3. При формировании сети процессов организации невозможно с самого начала «абсолютно правильно» выделить процессы. Более того, к это­му не стоит стремиться. При выделении процессов важно четко определить их границы (входы и выходы) и сферы ответственности и полномочий владельцев процессов. В дальнейшем, по ходу работы будут выявлены противоречия при взаимодействии между владельцами процессов. Анализируя противоречия и ход процессов, можно будет определить оптимальные границы процессов.