Процессный подход и современные системы управления организацией

В современной практике моделирования управленческой и производственной дея­тельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин • бизнес-процесс». В МС ИСО 9000:2000 принят термин «процесс». Развитие и рас­пространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Поэтому в данной книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» — синонимы. В зави­симости от тематики ыавы, соответственно, будет использован тот ши иной термин. Иногда применение термина обусловлено первоисточником информации.

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Осколь-ский электрометаллургический комбинат, нефтяная компания ЮКОС, «Альфа-банк» и т.д. используют программные средства для описания¹ и оптимизации бизнес-процессов. Использование подобных методик и программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов и, как следствие,

¹ Далее термины «моделирование» и «описание» бизнес-процесса используются как синонимы. Строго говоря, термин «моделирование» яатяется более общим. Моделирование предполагаем создание некоторой математической модели процесса. Описание процесса не предполагает создания какой-либо сложной модели. В современной российской практике оба термина используются в качестве синонимов.

8___________________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, по­вышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и многое другое. Так или иначе, выполняемые в организациях проекты связаны с разработкой и внедрением новых систем уп­равления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например, сокращения зат­рат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерим. Боль­шие финансовые шюжения в системы управления и отсутствие видимого резуль­тата приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредита­ции философии управления на основе процессного подхода. На наш взгляд, ос­новной проблемой при внедрении любой системы управления организацией яв­ляется желание руководителей быстро получить заметный результат, не прикла­дывая для этого значительных усилий. Как показывает опыт, неудачи большин­ства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руко­водителей верхнего уровня, во-вторых, их слабым контролем (участием) внедре­ния системы процессного управления. Ключевыми причинами неудач являются невнимание руководства к проекту или непонимание целей проекта. Как нам представляется, руководители крупных компаний больше времени уделяют поли­тической борьбе, переделу собственности, созданию видимости бурной оператив­ной деятельности и т.д., чем реальному контролю за внедрением. Часто руководи­тели просто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обоснованное решение при инициации проекта. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения деятельности организаций. Мелкие и средние организа­ции, как правило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления.

При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-про­цессов организации проводят специалисты, хорошо знающие технику описа­ния, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнес-процессов поручают службе IT). В этом слу­чае из полученных моделей бизнес-процессов оказываются полностью или час­тично исключенными функции:

• руководителей (владельцев бизнес-процессов);

• контроля эффективности и качества бизнес-процессов;

• управления несоответствующей продукцией;

• сбора фактической информации по показателям эффективности бизнес-
процессов и т.д.

Такое описание процессов не является рабочим, так как невозможно себе пред­ставить организацию, где есть здания, станки и рабочие, но нет ни одного руко­водителя. В моделях, оторванных от реальной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходит сам собой, технологи­ческие процессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании,

Г л а в а 1 Процессный подход к у правлению_____________________________________________ 9

результат процессов всегда положительный — брака не бывает, ни у кого не «болит голова», где взять ресурсы и как их использовать наиболее эффективно. Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процес­сов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

• TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления ка­
чеством;

• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества,
интегрированная с бизнес-процессами;

• МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования
к системам менеджмента качества;

• WFMS (Work Flow Management System) — система управления потока­
ми работ;

• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования
и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информацион­ные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. На­пример, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процес­сов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяют­ся рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-про­цесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д.

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, пере­ходящий от одного рабочего места к другому.

Характерным примером являются программные продукты класса ERP. Так, в системе BAAN осуществляется моделирование бизнес-процессов организа­ции с возможностью последующего запуска различных транзакций непосред­ственно со схемы модели. В системе R/3 (компания SAP) процессы описаны по определенной методике и существует программное средство (ARIS for R/3), позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой про­цессы. Одним из ключевых преимуществ ERP-системы является комплекс­ность решения — автоматизированы и тесно взаимодействуют основные про­цессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление произвол-

10__________________________________ В.В. Репин. В.Г Елиферов. Пр оцессный подход к управлению

ством, планирование материальных запасов, планирование закупок, управле­ние финансами, учет и т.д. Эффективное использование ERP-системы пред­полагает описание существующих в организации бизнес-процессов и их тес­ную интеграцию.

С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения системы менедж­мента качества организации официально заложен процессный подход. Совре­менные подходы к управлению качеством предполагают определение сети биз­нес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. На наш взгляд, МС ИСО 9000:2000 можно рассматривать как стандарт на систему ме­неджмента организации.

Пример. Интересен опыт немецкой компании «Кнорр-Бремсе», имеющей семь заводов в Германии и занимающейся выпуском тормозных систем. Перед руководством компании бы.ш поставлена задача: внедрить систему менеджмента качества. Эта система должна была базироваться на реа,гьных процессах. Не секрет, что требования МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. допускают возможность формальной сертификации, т.е. предприятие может показать, что удовлетворяет требованием стандарта, при этом, однако, реальные улучшения процессов осуществляться не будут. Насколько можно судить по отчетам менеджеров верхнего уровня «Кнорр-Бремсе», эта компания пошла по пути реальной работы с процессами. На первом этапе пыли определены девять основных бизнес-процессов, которые затем бьии детализированы до 46 процессов. После этого команда из 108 сотрудников раничных заводов компании занимаюсь описанием этих процессов и разработкой документации системы менеджмента качества. Вся работа занят около полутора лет. Итогом работы явилась сеть описанных бизнес-процессов компании и документация системы менеджмента качества, основанная на этих процессах [1].

В настоящее время в России понятие процессного подхода весьма расплыв­чато. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента качества, основанная на процессном подходе, только начинает развиваться. На конец 2001 г. коли­чество организаций, имеющих сертификаты систем качества, соответствую­щих требованиям МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., во всем мире составляет 510 616, а в России - 1517. (Для сравнения: США - 37026, Япония - 27385, Китай - 57783).

Глава 1 Процессный подход к управлению 11

Вторая причина, как это ни парадоксально, — деятельность консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний является последующая продажа дорогостоящих программ­ных средств моделирования бизнес-процессов и автоматизации предприятий.

Третья причина — недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управления процессами.

Так что же такое процессный подход? Обратимся к официальным определе­ниям МС ИСО 9000:2000. Под процессом здесь понимается «совокупность вза­имосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая вхо­ды в выходы, представляющие ценность для клиента». В определении МС ИСО 9000:2000 под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информация, материальные ресурсы, инфра-стуктура, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Такое определение процесса является достаточно общим. Под него подпадает любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполня­ются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем определенный результат: обработанные до­кументы, готовую продукцию, услуги и т.д.

В связи с вышесказанным, в настоящее время у руководителей организаций и специалистов наблюдается путаница в определениях функций, бизнес-про­цессов и процессного подхода к управлению. Поэтому, прежде чем перейти к определению процессного подхода, мы рассмотрим наиболее распространен­ные заблуждения, касающиеся бизнес-процессов и процессного подхода к уп­равлению, дадим определение процессного подхода и акцентируем внимание на ключевых аспектах его внедрения.

Так, например, в конце 2001 г. мы получили письмо, в котором автор (препо­даватель одного из ведущих высших учебных заведений России) раскрывает свое понятие процессного подхода, которому учит студентов. Автор осознает «необхо­димость перехода от функционального подхода к управлению, функциональной декомпозиции (стандарт IDEF0¹, продукт BPWirr) — к процессному (моделиро­вание бизнес-процессов в ARIS³), как это делают сейчас все». Приведенный тезис красноречиво говорит о непонимании автором процессного подхода. Во-первых, как BPWin, так и ARIS являются инструментальными средствами для описания деятельности организации. В основе обеих систем лежат свои нотации описания процессов. В BPWin - это IDEF0, IDEF3⁴ и DFD\ в ARIS - еЕРС (расширение

¹ IDEF0 — федеральный стандарт США функционального моделирования систем. ² BPWin — программный продукт, поддерживающий стандарты IDEFO, IDEF3, DFD. ³ ARIS — Architecture of Integrated Information Systems (Архитектура интегрированных

информационных систем) — методология комплексного моделирования организации;

ARIS Toolset — инструментальная среда моделирования организации. ⁴ IDEF3 — методология моделирования потоков работ (Work Row) ⁵ DFD — методология моделирования потоков данных.

1 2 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

IDEF3) и др. Все эти нотации служат исключительно как средства для описания деятельности организации. Ни в одну из этих систем не заложены принципы управления организацией на основе процессного подхода. В документации к си­стемам они не сформулированы, не даны четкие методики внедрения процессно­го подхода к управлению и т.д. Многие заблуждаются, говоря об ARIS как о новом, современном процессном подходе, а о BPWin — как об устаревшем функциональном. Подобные рассуждения показывают некомпетентность в дан­ной области. Такая ситуация, к сожалению, во многом сложилась вследствие не­адекватной деятельности российских и зарубежных консалтинговых компаний. Более того, в рекомендациях Р 50.1.028-2001 [2] в разд. 2.7 указано, что при созда­нии модели следует избегать привязки функций к действующей организационной структуре. То есть неважно, кто управляет процессом, описанию подлежит только работа исполнителей.

1.2. Что понимают под термином «бизнес-процесс»?

Для того чтобы в дальнейшем по ходу изложения не возникало недопонима­ния, рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию:

1. По отношению к клиентам процессов:
/. /. Внешние;

1.2. Внутренние.

2. По отношению к получению добавленной ценности:

2.1. Основные (добавляющие ценность);

2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).

3. По уровню подробности рассмотрения:

3.1. Верхнего уровня;

3.2. Детальные;

3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие мо­жет восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и по­нятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем ниже. Но для начала рассмотрим различные понимания определения «процесс».

Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифи­цировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком много вре­мени и не принесла практически важных результатов. Для прояснения ситуа­ции рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора.

На рис. 1.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса

Г л а в а 1 Процессный подход к управлению 13

называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подраз­деление, другой процесс и т.д.). использующий результаты (выходы) процес­са. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Рис. 1.1. Классификация процессов по отношению к клиентам.

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 1.1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продук­ции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделе­ния (далее по тексту — подразделения) — исполнители и процессы, использую­щие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт^процесс» является наиболее практически важным (метод под­робно рассмотрен в главе 3).

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 1.2.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы про­изводства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличи­вают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслужива­ние оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная де­ятельность и т. д.

14 В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Рис. 1.2. Основные и вспомогательные процессы.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выде­ляют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомо­гательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организаци­ей в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться ис­пользование результатов этого процесса многими функциональными подразде­лениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персона­лом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным ин­струкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

Рис. 1.3. Процессы верхнего уровня. Декомпозиция одной из функций на детальный процесс.

На рис. 1.3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхне­го уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность орга­низации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс за-

Глава 1 Процессный подход к упра влению 15

купок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, полу­чение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется за­дачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При про­ведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально опре­делить практическую целесообразную степень детальности описания, как по­казано на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Степень детальности описания процесса.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, уп­равляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений орга­низации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и от­делов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим. Подробно информация по модели­рованию бизнес-процессов приведена в главах 2 и 3.

16 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие несколь­ких уровней управления (3—12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внут­ри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональ­ной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности подразделения, доводимая началь­
ником подразделения до подчиненных;

• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем
уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рам­
ках подразделения;

• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной ра­
боте исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и пере­
дача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Рис. 1.5. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации.

На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управле­ния) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации про­цессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть верти­кальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа

Глава 1 Процессный подход к управлению 17

с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами.

Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руко­водители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятель­ность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаше всего называют бизнес-процессами организации. Однако реаль­ная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Процессы в иерархической функциональной структуре.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последователь­ности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и много­гранности реальной деятельности. На рис. 1.6 видно, что поток работ в органи­зации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей ре­зультат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне ис­полнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каж­дого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководи­тели. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудо­вание, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как

18____________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессны й подход к управлению

некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлет­ворительным с точки зрения управления.

На рис. 1.6 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отно­шении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 1.6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, про­цесс «плоским» быть не может.

Из-за того что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом су­щественно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных россий­ских и международных компаний. Можно провести в любой организации сле­дующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Да­лее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функ­ций на рабочих местах, как показано на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Измерение длительности выполнения работы.

В чем здесь дело? Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при пе­редаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействован-

Глава 1 Процессный подход к управлению 19

ных ресурсов (в первую очередь, человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности.

Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В пер­вую очередь следует отметить:

• большое количество согласований, что увеличивает время работы до по­
лучения результата;

• ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности
персоналa и усложнение организационной структуры (иерархия);

• узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;

• слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение систе­
мы согласований (бюрократизм);

• снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на
конечный результат.

Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера [3], со­гласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть этого принци­па состоит в следующем. Человек, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать занимаемой долж­ности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т.д. Но работу нуж­но выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказать­ся некомпетентные сотрудники. Таким образом функциональная иерархия на­чинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводительных рас­ходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итогом такого развития событий является прекращение деятельности организации: банк­ротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т.п. На наш взгляд, внедре­ние процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтроли­руемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

Еще одним из недостатков функциональной иерархии является слабое деле­гирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою оче­редь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т.д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» по­следствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управле­ния» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере роста сложности функциональной иерархии и увеличения

20 В В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

Подводя итоги, следует отметить, что основным принципом управления в функ­циональных иерархиях является принцип управления «сверху-вниз» внутри в значительной степени изолированных друг от друга функциональных структур.

Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить при правильной организации работ и взаимодействия под­разделении. Посмотрите внимательно. проанаипируите количество согласова­ний документов. Например, если Вы, как руководитель, подписываете документ автоматически после проверки этого документа Вашим подчиненным, то найдите в себе смелость дать право подписи таких документов этому подчиненному.

Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано, в первую очередь с тем, что:

• только повышение результативности и эффективности процессов может
обеспечить организации конкурентоспособное будущее;

• реальная деятельность представляет собой процессы;

• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи
текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих
проблем (снижение вариации процессов — новая философия управления);

• большинство проблем возникает на границах между подразделениями
организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая дея­
тельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделении, представленная в виде процессов.

Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. 1.8.

Рис. 1.8. Пример описания потока документов в рамках процесса.

Здесь приведена схема прохождения потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автомат!

Глава 1 Процессный подход к управлению 21

ции системы документооборота организации. В зависимости от задач при помо­щи различных объектов модели на схемах могут быть отражены:

• управление бизнес-процессом;

• потоки работ;

• потоки информации (документов);

• потоки материальных ресурсов.

Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (информации, ресурсов) в рамках про­цесса. Поэтому классификация процессов, приведенная в начале параграфа, яв­ляется отчасти некорректной. Мы привели ее специально, с целью вызвать у читателя желание самостоятельно дать четкое определение процесса как объек­та управления.

Опыт показывает, что не существует какого-то одного, определенного спо­соба описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попыт­ки его изобрести. Любая организация является сложной, многогранной систе­мой, для описания которой необходимо использовать несколько различных спо­собов: текстовой, табличный, графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, от поставленных целей. Приме­ры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от за­дач приводятся в табл. 1.1.

Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определен­ную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей

Таблица 1.1

Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач

 

No	Поставленные	Используемые типы моделей
п.п.	задачи	процессов организации
	Разработка систе-	1. Модель потока документов (описаны функции процесса
	мы документообо-	и поток документов между ними)
	рота в организации	2. Табличное описание документов (например, репозиторий
		и альбом документов)
	Описание матери-	1. Модель потока информации и материальных ресурсов
	альных потоков	(описаны функции процесса, потоки информации
	при работе склада	и материальных объектов)
	готовой продукции	2. Табличное описание материальных потоков в виде перечня
		со ссылками на спецификации
	Описание процес-	1. Модель процесса управления (описаны функции процесса,
	сов бюджетирова-	порядок их выполнения и управления)
	ния	2. Модель потока информации
		3. Модель данных системы бюджетирования
		4. Табличное описание (перечень документов,
		альбом документов)
		5. Текстовое описание методики бюджетирования

22____________________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Таблица 1.1 (окончание)

 

№	Поставленные	Используемые типы моделей
п.п.	задачи	процессов организации
	Комплексное опи	1. Модели процессов управления (описаны функции процесса,
	сание деятельно-	порядок их выполнения и управления, например,
	сти организации	в IDEFO, IDEF3)
	с целью внедрения	2. Модель потока информации (например, в DFD)
	автоматизирован-	3. Модел