Порядок разработки и утверждения документации

Для того чтобы требования заказчика были выполнены, необходимо задоку­ментировать все работы, процессы и подпроцессы. Иначе эти действия будут носить случайный характер и давать непрогнозируемый результат.

По нашему мнению, большим недостатком МС ИСО 9000 был и остается термин «документация системы качества» (по версии 1994 г.) и «документация системы менеджмента качества — СМ К» (по версии 2000 г.). Наличие этого термина очень часто воспринимается в реальных организациях как необходи­мость разработки дополнительной системы документации — «документация системы менеджмента качества». Такая терминология вводит в заблуждение ру­ководителей и персонал. На самом деле в организации должна быть единая сис­тема документации, часть из которой может быть использована при проведении аудита СМК как доказательство выполнения требований МС ИСО 9001:2000.

Все попытки создать отдельную документацию СМК приводили к тому, что требования этой документации воспринимались отдельно от реальных процес­сов и продукции и, соответственно, считались необязательными для исполне­ния. СМК, оформленная таким образом, оставалась только на бумаге, иногда даже проходила сертификацию, но пользы организации не приносила, а только дискредитировала идеи СМК.

К сожалению, есть немало примеров, когда деятельность организации была направлена на достижение «бумажных результатов», поэтому одной из главней­ших задач при проведении реинжиниринга процессов и бизнес-процессов орга­низации является возвращение доверия к документации, придание ей законо­дательной силы.

Для этого при разработке, проверке и утверждении документации необхо­димо соблюдать следующие правила.

Правило I. Каждый документ следует рассматривать с точки зрения его мак­симальной полезности и оптимальных трудозатрат на его создание и исполне-

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 267

ние. Содержание документа, регламентирующего какую-либо деятельность, дол­жно быть достаточным и понятным для исполнителя. Создавая документ, не­обходимо отчетливо представлять себе ответы на следующие вопросы:

• Что улучшает этот документ'

• Для чего он нужен?

• Кто является его ЗАКАЗЧИКОМ и будет его принимать?

• Кто является его ИСПОЛНИТЕЛЕМ и как он будет работать в соответ­
ствии с этим документом?

Пример 4.9. В Должностной инструкции водителя-экспедитора вместо опи­сания порядка его действий при получении товара, транспортировании и сдаче на склад была написана фраза: «Водитель-экспедитор обязан выполнять требо­вания «Инструкции по бухгалтерскому учету». Какой водитель в состоянии из­влечь из этой инструкции несколько строк, посвященных порядку сдачи-прием­ки товара? Руководитель отдела закупок облегчил себе жизнь, но перевел эту Должностную инструкцию в разряд невыполнимых пустых бумажек. Результат — водитель-экспедитор будет принимать и сдавать товары без накладных и/или сертификатов (паспортов и т.д.). т.е. как ему удобнее, а не так. как это необхо­димо для организации.

Правило 2. Система документов должна быть построена оптимальным обра­зом, чтобы исключить возможности:

а) неоднозначного толкования содержания документов и взаимодействия
исполнителей;

б) отсутствия необходимых документов на рабочих местах;

в) несогласованности в текстах смежных документов;

г) незнания персоналом своих действий в штатной и нештатных ситуациях.
Правило 3. Критерий правильности документа, регламентирующего любую

деятельность, — документ можно использовать для обучения вновь принятых сотрудников без дополнительных пояснений. Если новый сотрудник, имеющий начальную профессиональную подготовку, после прочтения документа спосо­бен выполнять данную работу, значит, и документ, и сотрудник соответствуют предъявленным требованиям. Если же нет, то от одного из них нужно отказы­ваться: или от сотрудника, или от документа.

Правило 4. Запрещается утверждение, выпуск и использование документа­ции, не согласованной с соисполнителями (подразделениями в лице их руково­дителей). Все разногласия при разработке и выпуске документации должны быть сняты путем переговоров на этапе согласования. В ином случае смежное под­разделение не будет его исполнять, а если все-таки будет, то «максимально неэффективным образом», т.е. тихо саботируя.

Для этого в организации должен быть установлен порядок разработки, со­гласования, утверждения, рассылки, ознакомления, ведения и аннулирования документации, обеспечивающий максимально эффективное ее использование.

268________________________________ В В Репин, В. Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Информация о ходе процесса

Информация о ходе процесса яапяется неизменяемой документацией, созда­ваемой многократно в ходе его функционирования, и предназначена для вы­полнения трех основных функций:

• управление процессом на основе фактических цифр и показателей;

• подтверждение уровня качества и характеристик продукта процесса;

• подтверждение эффективности функционирования СМК процесса.

На рис. 4.14 изображены контрольные точки сбора информации о ходе про­цесса и документация процесса.

На рис. 4.14 показаны примеры расстановки контрольных точек в процессе N и документации подпроцесса П1. В подпроцессе П1 установлены две конт­рольные точки: КТ1 на входе в подпроцесс и КТ2 на его выходе.

Информация о входном контроле материала, поступающего на вход процес­са N, в соответствии с требованиями «Инструкции на подпроцесс П1» заносит­ся в журнал по форме Ф ON.01.01 и состоит из трех параметров.

Информация о результатах деятельности подпроцесса П1 является промежу­точной информацией о деятельности процесса N, состоит из четырех парамет­ров и заносится в журнал Ф ON.01.02.

Для управления ходом процесса N может быть построена следующая систе­ма обработки и передачи информации (рис. 4.15).

 

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 269

Инструкция на подпроцесс Ш. Исполнитель в соответствии с Инструкцией заносит в журнал результаты входного контроля материалов и проведения рабо­ты. Формы журналов Ф ON.01.01 и Ф ON.01.02 приведены в приложении к Ин­струкции.

Регламент подпроцесса П1. Владелец подпроцесса П1 регулярно (ежедневно, еженедельно) заполняет рапорт по подпроцессу Ш и передает его владельцу процесса N. Форма рапорта и порядок заполнения приведены в регламенте или в должностной инструкции владельца подпроцесса. В рапорт вносят обобщен­ные данные за отчетный период. Количество параметров, вносимых в рапорт, должно ограничиваться сверху возможностями восприятия и снизу полнотой отражения реального состояния дел в подпроцессе. На основании полученной информации владелец подпроцесса управляет подпроцессом Ш.

Регламент процесса N. Владелец процесса N с заданной периодичностью (обычно — ежемесячно) проводит сбор информации и заполняет справку о ходе процесса по форме, установленной в приложении к регламенту процесса

270 В.В. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

N. В справку вносятся обобщенные данные за отчетный период (месяц). Коли­чество показателей, вносимых в справку, должно ограничиваться сверху воз­можностями восприятия и снизу — полнотой отражения реального состояния дел в процессе N. Рекомендуемое количество показателей в справке — не более 10 — 12. Владелец процесса N управляет процессом на основании полученных рапортов и заполненных справок. Заполненную справку владелец процесса N передает руководителю для анализа хода процессов.

Регламент процесса управления. Руководитель, получив справки о ходе всех процессов в соответствии с регламентом (или ДИ), проводит анализ справок и заполняет протоколы анализа процессов по форме, приведенной в приложе­нии к Регламенту процесса управления. Процедура управления сетью процес­сов организации описана в Регламенте процесса управления. Регламентации подлежат: периодичность анализа хода процессов, критерии, по которым ру­ководитель оценивает ход процессов, порядок выполнения корректирующих действии по устранению отклонений от нормального хода процессов, порядок документирования результатов анализа и принятия решений в нештатных си­туациях, а также проверки выполнения решений и эффективности принятых решений.

4.4.5. Общие требования к информации о ходе процесса

Требование 1. Информация, образующаяся в ходе процесса, может быть за­писана на любом материальном носителе: бумажном, электронном, электро­магнитном и т. д. Для того чтобы информация выполняла три функции, пере­численные в § 4.4.4. должны быть определены:

• носитель и способ сохранения информации;

• способы и ответственные за сбор и обработку первичной информации;

• места и сроки хранения информации;

• ответственные за хранение информации;

• круг лиц и порядок доступа к информации (особенно содержащей ком­
мерческие или государственные секреты);

• порядок архивирования и/или уничтожения информации, утратившей
свою силу по истечении срока использования и/или хранения.

Требование 2. Способы сбора и обработки информации должны обеспечи­вать необходимую полноту, достоверность, глубину идентификации и просле­живания. Информация о ходе процессов состоит из двух частей:

• реквизиты информации, по которым можно установить, где, когда, как.
при каких условиях была собрана эта информация;

Примечание. В отдельных случаях необходимо знать поминутно, а то и посекундно, как развивались события (например, при запуске ракеты). Таким образом, реквизиты информации являются не менее важными, чем сама информация.

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 271

• собственно информация — цифра или факт, имевшие место.
Реквизиты информации предназначены для:

• обеспечения идентификации и прослеживания информации при ее срав­
нительном анализе и сопоставлении с аналогичной;

• обеспечения временной привязки событий и фактов, зафиксированных
в ней.

Требование 3. Место и сроки хранения информации определяются исходя из ее назначения. Информация, подтверждающая качество продукции, обычно хранится не менее гарантийного срока эксплуатации или хранения продукции. Первичная информация о ходе процесса обычно хранится не менее отчетного периода, обобщенная информация в виде справок, отчетов и протоколов может храниться дольше для того, чтобы ее можно было сравнить с аналогичной за последующие периоды.

Требование 4. При сборе и обработке информации иногда возникают ошиб­ки и неточности. Дпя исключения принятия неверного решения на основе оши­бочной информации необходимо предусмотреть процедуру коррекции и рас­сылки исправленной информации. Методика сбора информации должна быть максимально защищенной от получения и обработки ошибочных данных.

Пример 4.10. В ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» при ручном вводе в компьютер дан­ных из журналов контроля программа ввода и обработки информации в конце колонки подсчитывает среднее значение вводимого параметра и среднеквадра­тичное отклонение по всей выборке. При любой существенной ошибке ввода цифр значения величин существенно меняются. Это и является показателем для контролера, что необходимо найти и устранить ошибку.

Требование 5. Трудозатраты на сбор, обработку и хранение информации дол­жны быть адекватны ее ценности.

Требование 6. С точки зрения процессного подхода информация о ходе про­цесса является таким же его продуктом, как и матери&пьные объекты, для со­здания которых он предназначен. Потребителями этого продукта будут потре­бители информации (вышестоящий руководитель, взаимодействующие процес­сы и подразделения). Как любые потребители, они имеют приоритетное право на установление формата, объема, способа обработки и представления инфор­мации. Владелец процесса при организации схемы информационных потоков должен принимать это во внимание. Как правило, основной поток информации идет снизу вверх по уровням подчинения, т.е. потребителем информации о ходе процесса, а следовательно, и заказчиком формы и объема информации являют­ся руководители верхних уровней.

В соответствии с терминологией МС ИСО 9001:2000 такая информация на­зывается записями о качестве или данными о качестве.

Содержание информации, необходимой для управления процессом, будет рассмотрено в § 4.5.

272 В.В Репин, В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению

4.5. Показатели процесса

Общие положения

Для того чтобы построить систему управления каждым процессом и всей сетью процессов, созданных в организации, руководитель и владельцы процес­сов должны построить четко структурированную систему поступления опера­тивной и плановой информации. Информация о процессе является таким же ресурсом, как персонал, среда и инфраструктура. Потребители этой информа­ции — владелец процесса и руководитель. Схема прохождения информации, структурированной по трем основным направлениям, необходимой для управ­ления процессами и организацией в целом, приведена рис. 4.16. Показатели, характеризующие процесс, следует выбирать, исходя из следующих требований:

1. Адекватность, полнота и объективность отражения существующего поло­
жения дел;

2. Возможность сбора и обработки данных с установленной периодичностью;

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению ________________________ 273

3. Трудозатраты на сбор и обработку не превышают ценности информации
(полезность сбора данных);

4. Система показателей должна охватывать качественные и количественные
характеристики процесса;

5. Форма предстаааения информации должна быть максимально понятной;

6. Информация должна быть сравнима с аналогичной.

Исходя из требований обеспечения эффективности и результативности СУБП. на основании показателей необходимо всегда получать ответы на вопросы:

а) результативен ли процесс и вся система процессов в целом?

б) эффективен ли процесс и вся система процессов в целом?

«3.2.14 Результативность (Effectiveness) — степень реализации запланиро­ванной деятельности и достижения запланированных результатов.

3.2.15 Эффективность (Efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами» (МС ИСО 9000:2000). В реальной организации разделять требования на достижение результата про­цессов (результативность) и повышение эффективности всей системы менедж­мента нерационально. Также, как и нерационально создавать несколько систем отчетности и управления. Поэтому с точки зрения целесообразности в органи­зации лучше всего строить одну систему менеджмента, направленную на повы­шение эффективности процессов и всей организации в целом. Это предполага­ет введение в организации единой системы отчетности. Показатели, необходи­мые для управления процессом, можно получить из существующей в каждой организации системы управленческого учета. Для того чтобы эта система отве­чала всем требованиям, которые предъявляет процессный подход к управле­нию, показатели процесса должны быть сгруппированы по трем основным на­правлениям:

• показатели продукта;

• показатели эффективности процесса;

• показатели (данные) удовлетворенности клиента;

Показатели продукта

К показателям продукта относятся все параметры, которые характеризуют продукт. 1. Функциональные показатели:

количество функций продукта; полнота функций продукта; диапазон параметров;

сравнение с мировыми образцами продукта (услуги), бенчмаркинговая оценка выпускаемого продукта по сравнению с лучшими мировыми об­разцами; количество пунктов требований клиента, выполненных полностью. 274 ВВ.

 

Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

2. Характеристики надежности:
гарантийный срок;
гарантированный сервис;
наработка на отказ;

гарантированное количество ошибок (дефектов при массовой поставке, AQL — Acceptable Quality Level — приемлемый уровень качества).

3. Показатели безопасности:
экологические показатели;

наличиесертификатов соответствия для обязательной сертификации то­варов и услуг; фактические показатели безопасности товаров и услуг.

4. Наличие дополнительных услуг:
«пакетные» закупки или сервис;

скидки для постоянных или оптовых клиентов; премии для клиентов; послепродажный сервис;

другие способы поддержки клиента (юридическая, техническая, аудитор­ская, инвестиционная, кредитная и др.).

4.5.3. Показатели эффективности процесса

1. Показатели затрат ресурсов:

времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения

заказов);

материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений,

дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «замороженного

капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).

2. Затраты на брак:

предупреждение на этапах разработки и производства; проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний; отбраковка в процессе производства:

исправление, доработка или переделка продукции (услуги), забракован­ной по результатам контроля;

замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов.

3. Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттеста­
цию персонала.

4. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции:
коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материа­
лов, времени на проведение единицы работ или услуг).

Глава 4 Практика внедре н ия процессного подхода к управлению__________________________ 275

4.5.4. Показатели (данные) удовлетворенности клиента

Данные удовлетворенности клиента продукцией (услугами) организации мож­но получить двумя способами:

анкетирование представителей клиента, потребителя или заказчика по

специально созданным анкетам;

шалиэ взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками на

основании собственных данных (косвенная оценка удовлетворенности). Анкетирование клиентов. Данные удовлетворенности клиентов проше всего получать анкетированием клиентов, заказчиков и конечных потребителей. Для этих целей рассылают анкету (см. пример 4.11), в которой просят ответить в какой-либо форме о степени удовлетворенности продукцией и взаимоотноше­ниями с организацией-поставщиком. При проведении опроса в анкету часто включают оценку значимости для клиента данного параметра.

Пример 4.11. Клиента просят оценить деятельность компании по традици­онной пятибалльной шкале:

5 — отлично. 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — плохо, 1 — очень

плохо.

 

1. Восприятие компании в целом	Значимость оценки	Оценка
1.1. Имидж компании в целом
1.2. Деловая активность компании
13. Конструктивность и лояльность к клиенту
1.4. Оценка результатов сотрудничества
1.5. Оценка конкурентоспособности компании
2. Оценка удовлетворенности деятельностью компании	Значимость оценки	Оценка
2.1. Компетентность в области сотрудничества
2.2. Понимание целей клиента
2.3. Способность к достижению целей клиента
2.4. Удовлетворенность прошлыми поставками
2.5. Ожидаемая удовлетворенность будущими поставками
2.6. Значимость среди аналогичных поставщиков
3. Оценка удовлетворенности продукцией компании	Значимость оценки	Оценка
3.1. Удовлетворенность продуктом А
3.2. Удовлетворенность продуктом Б
4. Оценка удовлетворенности продуктом А	Значимость оценки	Оценка
4.1.Функциональность по сравнению с аналогами
4.2. Цена по сравнению с аналогами

276__________________________ ВВ. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

 

4.3. Качество по сравнению с аналогами
4.4. Документальное (информационное) обеспечение
4.5. Послепродажное обслуживание
4.6. Показатели экологичности и безопасности
5. Оценка удовлетворенности продуктом Б	Значимость оценки	Оценка
5.1. Функциональность по сравнению с аналогами

Методы получения такой информации от клиентов разнообразны:

• рассылка анкет по почте, электронной почте (E-mail), факсу;

• заполнение анкет при телефонном опросе клиентов;

• проведение интервью с представителями руководства и клиента (при этом
дополнительную информацию можно получить, если оценки работы ва­
шей компании представителями руководства и клиента расходятся).

Способы обработки и анализа подобных анкет многократно рассматрива­лись в литературе, например, (2, 5]. Как показывает практика, на такие анке­ты отзывается не более 20—25% клиентов. Часто достоверность ответов неве­лика. Более подробно следует остановиться на косвенных оценках удовлетво­ренности клиента.

Косвенная оценка удовлетворенности клиентов. Несмотря на кажущуюся слож­ность этой оценки, зачастую она бывает более объективна, чем оценка методом анкетирования. Все основные данные для проведения такой оценки у организа­ции имеются и доступны для регулярной обработки.

Косвенно степень удовлетворенности клиента можно оценить по следую­щим показателям:

1. Рост объема продаж продукции (услуг). Этот показатель может колебаться
около среднего значения, поэтому для его адекватной оценки лучше воспользо­
ваться тренд-анализом или регрессионным анализом. Во многих отраслях спрос
на продукцию носит сезонный характер, поэтому для адекватной оценки необ­
ходимо учитывать фактор сезонности. Такой учет проводят двумя способами:

• сопоставлением — отношением величин объема продаж за отчетный пе­
риод к величине объема продаж за аналогичный период прошлого года
(коэффициент К. табл. 4.2). Например, отношение продаж за март отчет­
ного года (2002) к продажам за март прошлого года (2001).

• сглаживанием — величиной суммарного объема продаж за последние
12 мес, включая отчетный, вне зависимости от фактора сезонности.

2. Длительность деловых связей. Этот показатель растет при стабильной ра­
боте на рынке с постоянными клиентами и снижается, если компания теряет
постоянных клиентов или часто обновляет их состав. С другой стороны, этот
показатель совершенно непригоден в случае поставщика-монополиста и потре-

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению 277

Таблица 4.2 Сравнительная оценка объемов продаж за аналогичный период по ГОДШ

 

Период 2001 г. / 2002 г.	Объем продаж, тыс. р., 2001 г. / 2002 г.	К
Январь	11 988/38 996	3,3
Февраль	15 460/35 268	2,3
Март	24 092/53 752	2,2
Апрель	37 488/57 363	1.5

бителя, связанного с ним неразрывной технологической цепочкой (например, ДНЯ оценки удовлетворенности металлургического комбината, связанного не­разрывной цепочкой с рудником или горно-обогатительным комбинатом). Этот показатель может меняться при увеличении или уменьшении общего числа кли­ентов (табл. 4.3).

Таблица 4.3 Сравнительная оценка степени удовлетворенности клиентов

 

Время работы с клиентами, мес.	Период	Объем продаж, тыс. р.	Число постоянных клиентов	Длительность деловых связей, мес.	Уменьшение числа потребителей	Количество претензий от конечного потребителя
	Сентябрь 2001 г.	29 060	26		- 1	?
	Октябрь 2001 г.	19484
	Ноябрь 2001 г.	26 352			-2
	Декабрь 2001 г.	27 605			- 9
	Январь 2002 г.	38 996			-5
	Февраль 2002 г.	35 268
	Март 2002 г.	53 752

В первом столбце табл. 4.3 введено время работы организации с клиентами, во втором — отчетный месяц, н четвертом — количество клиентов, которые работают с данной организацией в течение установленного срока (для апреля 2002 г. — не менее 40 мес). Длительность деловых связей (пятый столбец) полу­чена умножением данных в первом столбце на данные в четвертом. При прове­дении анализа этих данных необходимо учитывать, что стало причиной сокра­щения числа постоянных клиентов. Если данные табл. 4.2 и табл. 4.3 относятся к одной организации, то изменение числа постоянных клиентов может быть

278________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

связано с ее развитием и укрупнением, гак как объем продаж за отчетный пери­од 2002 г. выше, чем за аналогичный период прошлого года. Поэтому нельзя рассматривать данные этих таблиц в отрыве друг от друга.

3. Число (процент) постоянных клиентов. Введение этого показателя потре­
бует определения, кого считать постоянными клиентами компании, ка­
кой срок сотрудничества можно принять за критерий постоянства. Для
молодых компаний с быстрым оборотом средств такой срок может быть
равен 1—2 года. Для компаний с длительной историей срок может дости­
гать 10—15 лет и т. д.

4. Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний. Наличие учета пре­
тензий и рекламаций является одним из обязательных условий в органи­
зации, которая стремится достичь успеха. Очень часто клиент перед зак­
лючением крупного или важного контракта проверяет, проводится ли
такой учет и работа по устранению причин рекламаций. При этом про­
водить аудит организации могут специалисты организации-клиента или
третья сторона — уполномоченный орган, которому доверяет клиент.

5. Число (процент) клиентов, «потерянных» за период времени. Данный пока­
затель не всегда отражает реальную картину улучшения или ухудшения
общего успеха организации, так как, пользуясь методами CRM (Custom
Relationship Management), организация может осознанно сокращать чис­
ло клиентов, отказываясь от невыгодных.

6. Доля рынка по продукту (услуге). Измеряется, как правило, в процентах
от обшей емкости сегмента рынка. Показатель позволяет организации
оценить свое положение в данном сегменте рынка. При анализе следует
учитывать, что изменение общей емкости сегмента рынка, с одной сто­
роны, может сильно влиять на значение этого показателя, но, с другой
стороны, дает руководителю пищу для размышлений на тему о необходи­
мости преобразований — расширения производства или переход на вы­
пуск другого продукта.

7. Число «имиджевых клиентов». Показатель используется не очень часто.
В основном при оценке деятельности всей организации или служб мар­
кетинга и сбыта. Измеряется числом клиентов, которые повышают
имидж организации, и упоминание о них является для организации хо­
рошей рекламой. В дореволюционной России, например, существовало
почетное звание «Поставщик Императорского двора». Сегодня компании
гордятся своими поставками для таких корпораций, как «Тойота»,
«Сони», «Мерседес». «Джонсон&Джонсон» и др.

Для облегчения анализа данных лучше всего их предстаапять в графическом виде. На рис. 4.17 - 4.20 приведены диаграммы, характеризующие степень удов­летворенности клиентов. Показатели получены косвенным путем.

На диаграмме отчетливо виден сезонный характер продаж продукции дан­ной организации. За период наблюдений (17 мес.) наблюдается уменьшение

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к упр авлению_____________________ 279

Рис. 4.17. Диаграмма роста объемов продаж по сравнению с аналогичным месяцем предыдущего года.

роста в шесть раз. В целом тенденция роста положительная, так как каждое последующее значение сравнивается с уже возросшим предыдущим.

Диаграммы (рис. 4.17 и 4.20) построены с использованием MS Excel 2000. Кроме ломаной линии показателя, на диаграммы нанесена линия тренда, кото­рая сглаживает острые пики и помогает оценить тенденцию в изменении пока­зателя. В данном случае для сглаживания использован полином 6-н степени. При использовании полиномиального сглаживания необходимо принимать во внимание, что на краях диапазона линия тренда может быть аппроксимирована по одной крайней точке и иметь резкие выбросы и перегибы.

На диаграмме (рис. 4.20) показана результирующая кривая, составленная из отдельных показателей с использованием их весовых коэффициентов. Обычно для установления весовых коэффициентов используется метод экспертных оце­нок. В данном случае для вычисления показателя удовлетворенности клиента работой компании эксперты компании установили следующие весовые коэф­фициенты (табл. 4.4):

Таблица 4.4

Весовые коэффициенты для вычисления показателя удовлетворенности

внешнего клиента компании

 

Показатель	Приоритет	Весовой коэффициент, %
Объем продаж
Число постоянных клиентов
Длительность деловых связей

280________________________________ В В Репин, В Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Рис. 4.18. Диаграмма увеличения числа постоянных клиентов.

Рис. 4.19. Диаграмма длительности деловых связей с постоянными клиентами.

 

Глава 4 Практика внедрения процессного подхода к управлению________________________ 281

Рис. 4.20. Диаграмма удовлетворенности внешнего клиента, полученная путем агрегирования отдельных показателей с их носовыми коэффициентами.

При проведении анализа данных удовлетворенности клиента следует обратить внимание на то, что для рассматриваемой компании они носят выраженный се­зонный характер. Высокие показатели на начальном участке кривой за январь-февраль 2000 г. обусловлены тем, что сравнение на начальном этапе с предыду­щими месяцами не проводилось, поэтому принимать во внимание можно толь­ко отрезок с марта 2000 г. по апрель 2001 г.

Рассмотренные выше показатели были предназначены в основном для оцен­ки деятельности организации. Внутри организации оценку деятельности каждо­го процесса-поставщика могут дать процессы-потребители. Так, например, оце­нить эффективность «Процесса набора, подготовки и аттестации кадров» мож­но по следующим показателям: 1. Показатели продукта:

1.1. Текучесть кадров как отношение уволившихся сотрудников к общей чис­
ленности персонала;

1.2. Оценка квалификации персонала по результатам аттестации (если в орга­
низации при аттестации персонала используется цифровая оценка);

1.3. Уровень квалификации персонала как отношение неаттестованных со­
трудников к общей численности персонала:

282 В.В. Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

2. Показатели эффективности процесса:

2.1. Эффективность приема на работ) как отношение числа сотрудников, уво­
ленных по результатам испытательного срока, к общему числу приня­
тых на работу;

2.2. Эффективность обучения и аттестации можно оценить по количеству
или стоимости несоответствий, возникших из-за некомпетентности пер­
сонала;

2.3. Удельные затраты на обучение и аттестацию персонала;

2.4. Качество принимаемых решений как количество (процент) измененных,
отмененных или опротестованных в судебном порядке кадровых при­
казов.

3. Данные удовлетворенности клиента:

3.1. Время заполнения вакансий (суммарное время незаполненных вакансий или среднее время заполнения вакансий).

Относить тот или иной показатель к определенной группе — это решение руководителя организации или владельца процесса. Главная задача любой сис­темы показателей — дать объективную картину ситуации для принятия владель­цем процесса оптимального решения. Так, например, показатель 2.1 — «Эф­фективность приема на работу», может рассматриваться как показатель удов­летворенности клиентов (подразделений организации) работой кадровой служ­бы по качеству заполнения вакансий.

Полезная информация на эту тему содержится в работах по построению си­стем управленческого учета и систем сбалансированных показателей (BSC — Balanced Score Card). В организациях, созданных до начала 80-х годов, суще­ствовали хорошо проработанные Положение о соцсоревновании или Положе­ние о порядке премирования подразделений. Многие показатели подразделе­ний можно заимствовать из этих положений. Мы не будем останавливаться подробно на этих вопросах, а для практического применения приведем следую­щие формы отчетности.