Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средства­ми, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже отмечаюсь. процесс могут характеризовать несколько групп показателей: • показатели процесса;

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 223

• показатели продукта процесса;

• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, ха­рактеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, фи­нансовые, ресурсные, человеческие и др.). Показатели процесса могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным ко­лебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие про­дукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т.д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.). При этом следует различать удовлетворенность потре­бителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность ко­нечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 3.62 приведена простейшая классификация показателей процессов.

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных по­казателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

224 В В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Количественные показатели процесса мы разделили на две группы: абсолют­ные и относительные. К абсолютным показателям относятся показатели времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных показа­телей процесса путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;

• среднее время простоев;

• среднее время выполнения отдельных функций процесса;

• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и др. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выпол­нения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих до­кументов и т.п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейшим способом такой оценки является следующая. Рассчитывается объем произведенных функцией продук­тов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель выполняет несколько функций. В этом случае можно использовать различные весовые коэффициен­ты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам. Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других показателей, не является самоцелью. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса.

Простейшим, но очень важным на практике, примером расчета и анализа времени выполнения является расчет времени обработки заявки клиента. Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, ско­рее всего, будет терять клиентов.

На рис. 3.63 приведена схема расчета показателя времени выполнения про­стейшего линейного процесса.

Технические показатели процесса. К техническим показателям процесса сле­дует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т.д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предпри-

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 225

ятий разных отраслей. В то же время несколько показателей можно измерить для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;

• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специа­
листов;

• количество транзакций за период;

• количество автоматизированных рабочих мест;

• прочие.

Технические показатели отражают эффективность его организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процес­сами предприятий-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравне­ние отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, срав­нение по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов компании в развитых странах используют в 3—5 раз меньше персо­нала, чем отечественные предприятия. Следует отметить, что сравнение техни­ческих показателей процессов по абсолютной величине чаще всего не инфор-

226 В.В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

мативно. Более интересные для анализа данные дает расчет относительных по­казателей нескольких процессов. Об этом будет сказано ниже.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень ав­томатизации процесса и т.д. Необходимо помнить, что важен не набор показа­телей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучше­нию процесса.

Показатели стоимости процесса являются одними из важнейших показате­лей. Их можно разделить на несколько групп:

1. Стоимость процесса в целом.

2. Показатели стоимости процесса:

 

2.1. Затраты на оплату труда исполнителей:

2.2. Амортизация оборудования и нематериальных активов;

2.3. Затраты на тепло- и энергоносители;

2.4. Затраты на связь;

2.5. Затраты на получение информации;

2.6. Затраты на повышение квалификации исполнителей;

2.7. Прочие.

3. Показатели стоимости продуктов процесса:

3.1. Стоимость сырья и материалов;

3.2. Затраты на оплату труда;

3.3. Амортизация оборудования;

3.4. Прочие.

Корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует при­менения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекват­ным, с точки зрения процессного подхода, является ABC-метод анализа сто­имости. Этот анализ основан на следующем:

• определение ресурсов, используемых в процессах организации;

• определение операций процессов;

• определение объектов отнесения затрат — выходов процессов (продук­
ция, услуги, информация);

• определение и расчет показателей количественной связи «ресурсы —
операции» и «операции — готовые изделия»;

• перенесение стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;

• перенесение стоимости операций на стоимость готовых изделии
Применяя ABC-метод, можно рассчитать стоимость процесса. Практическое

внедрение ABC-метода является технически сложным, длительным и дорогос­тоящим проектом. Прежде чем его выполнять каждая организация должна про­анализировать целесообразность применения ABC-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять АВС-метод нецелесообразно.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 227

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается оп­ределению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели, а также динамика изменения показателей, отра­жающая процесс улучшений. На рис. 3.64 показан пример изменения стоимост­ных показателей при улучшении процесса.

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор сто­имостных показателей, которые будут служить индикаторами улучшения или ухудшения процесса. Например, к таким показателям можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить
сокращение персонала и (или) увеличение производительности труда);

• затраты на энергоносители (нетехнологическая энергия, экономия энер­
горесурсов);

• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и сво­
евременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей
стоимости ремонтов);

• потери от брака;

• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процес­са? Мы рекомендуем внимательно проанализировать составляющие процесса и затраты, связанные с каждой составляющей. На рис. 3.65 проиллюстрирован данный подход.

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие ме­тодики, включающие описания работ по сбору фактической информации о зат­ратах на процесс, ее обработке и использованию.

228________________________ ВВ. Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению

Показатели качества процесса яааяются важнейшей группой показателей, ха­рактеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это способность процесса в заданной степени удоааетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что клю­чевым аспектом определения качества процесса является ориентация на клиента. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели каче­ства процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1) степень дефектности продукции процесса;

2) количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса;

3) количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступив­
ших от клиентов;

4) количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) от­
грузок;

5) сохранность готовой продукции;

6) количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмеша­
тельства руководства верхнего уровня;

7) способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требова­
ниям заказчика;

8) способность процесса сохранять свои параметры при изменении внеш­
них условий (стабильность процесса, минимальные вариации);

9) независимость процесса от изменений в части персонала;

 

10) управляемость процесса;

11) способность процесса к улучшениям.

Показатели 1—6 достаточно просто измерить, разработав методики сбора и обработки соответствующей информации.

Глава 3 Опис ание и анализ бизнес-процессов_______________________________ 229

Показатели 7—10 интуитивно понятны, однако на практике их измерить зат­руднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внут­ренних внештатных ситуациях. Определение причин таких сбоев может помочь выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучше­ния процесса следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа показателей рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. От­носительные показатели очень важны при реализации

Временные. К числу относительных показателей времени выполнения про­цесса можно отнести:

1) показатели «план/факт»:

а) плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения
процесса;

б) плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения
функции:

2) сравнение с другим процессом:

а) среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения про­
цесса у конкурента;

б) время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслужи­
вания клиента;

3) удельные:

а) время выполнения процесса/численность персонала процесса;

б) время выполнения процесса/количество функций процесса.
Стоимостные. К числу относительных стоимостных показателей можно отнести:

1) показатели «план/факт»:

а) плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;

б) плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;

в) планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение
затрат на процесс;

г) плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.

2) сравнение с другим процессом:

а) стоимость процесса/стоимость процесса конкурента; в) величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала про­цесса конкурента;

3) удельные:

а) рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;

230 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

б) рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/
объем используемых оборотных активов;

в) выработка на одного сотрудника ■ объем продукции процесса/числен­
ность сотрудников;

г) фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;

д) оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/сред­
ние остатки оборотных активов процесса;

е) доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость
процесса.

Кроме указанных могут определяться и рассчитываться многие другие отно­сительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

Технические. К числу относительных технических показателей можно отнести:

1) показатели «план/факт»:

а) плановое количество простоев/фактическое количество простоев;

б) плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;

2) сравнение с другим процессом:

а) численность персонала процесса/численность персонала процесса кон­
курента;

б) количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество ав­
томатизированных рабочих мест процесса конкурента;

3) удельные:

а) степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функ­
ций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;

б) степень автоматизации = количество автоматизированных функций про­
цесса/общее количество функций процесса;

в) величина офисной площади на одного сотрудника;

г) количество персональных компьютеров на одного работающего.
Показателе качества. К числу относительных показателей качества процес­
са можно отнести:

1) показатели «план/факт»:

а) плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;

б) плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов
процесса;

в) плановое количество возвратов продукции/фактическое количество воз­
вратов продукции;

г) количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество вне­
штатных ситуаций за предыдущий период;

2) сравнение с друтим процессом:

а) степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продук­ции процесса конкурента;

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 231

б) наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента; 3) удельные: а) количество жалоб/общее количество клиентов.

3.8. Пример разработки основного бизнес-процесса новой организации

3.8.1. Состав работ по описанию бизнес-процесса новой организации

При создании новой организации часто возникает необходимость проектиро­вания нового процесса. Для этого целесообразно использовать следующую после­довательность действий. (Предполагается, что процесс проектируется с использо­ванием нотаций IDEF0 и 1DEF3).

1. Определение целей проектирования процесса.

2. Определение клиентов процесса и требований на выходные продукты
процесса.

3. Определение входов процесса.

4. Определение требуемого персонала и инфраструктуры.

5. Разработка графической схемы процесса на верхнем уровне.

 

5.1. Разработка контекстной диаграммы процесса (в IDEF0).

5.2. Разработка диаграммы процесса с PDCA (см. главу 4).

5.3. Разработка основных функций процесса на верхнем уровне (в IDEF0).

6. Детальное описание функций процесса.

6.1. Описание каждой функции верхнего уровня в виде процесса (в IDEF0).

6.2. Расчет среднего времени выполнения функций процесса и определение
трудоемкости в человеко-часах.

6.3. Определение состава исполнителей и их распределение по подразделе­
ниям (т.е. определение организационной структуры).

6.4. Описание каждой детальной функции процесса в виде потока работ (1DEF3).

 

7. Табличное описание функций процесса.

8. Табличное описание документов, используемых в процессе (с указанием
требований к каждому документу).

8.1. Регламентирующие документы:

8.1.1. Регламент выполнения процесса;

8.1.2. Положения о подразделениях;

8.1.3. Должностные и рабочие инструкции.

 

8.2. Методические документы.

8.3. Учетно-отчетные документы.

8.4. Рабочие документы.

8.5. Сводный перечень документов процесса.

9. Табличное описание ресурсов, используемых в процессе:
9.1. Персонал:

9.1.1. Организационная структура;

232__________________________ В.В. Репин, В,Г. Елиферов. Процесс ный подход к упр авлению

9.1.2. Краткое описание должностей;

9.1.3. Квалификационные требования на каждую должность.

 

9.2. Оборудование.

9.3. Программное обеспечение.

9.4. Связь.

9.5. Среда.

 

10. Разработка документов в соответствии с Перечнем.

11. Подготовка сводной проектной документации по процессу.

 

11.1. Отчет «Проект организации процесса......

11.2. Комплект документов по процессу.

12. Оценка результатов проектирования.

12.1. Расчет плановой эффективности процесса.

Пример формирования модели бизнес-процесса торговой компании

В данном параграфе приводится пример разработки основного процесса тор­говой компании, обеспечивающей потребителей товаром. Специфика работы та­кой компании состоит в том, что реальное движение товаров осушестапяется по цепочке «производитель — перевозчик — клиент». Торговая компания не имеет своих складов. Основная задача этой компании — управление поставками.

На рис. 3.66—3.72 представлены схемы процесса управления поставками тор­говой компании. Конечно, в рамках данной модели представлены далеко не все существующие в такой организации процессы. Мы приводим здесь эти схемы для иллюстрации возможностей описания основного процесса. Схемы процесса построены в нотации IDEF0.

На рис. 3.66 показана контекстная диаграмма процесса, где представлены ос­новные входы и выходы, причем достаточно укрупненно. При внимательном ана­лизе диаграммы можно обратить внимание на тот факт, что на ней не показаны потоки товара, которые поступают потребителю. Дело в том, что в данном случае рассматривается торговая компания, которая именно управляет поставками товара, а реальные потоки через нее не проходят. Такая ситуация становится в настоящее время все более актуальной в связи с развитием систем электронного бизнеса.

Деятельность торговой компании включают три процесса верхнего уровня: обеспечение потребителя информацией, товаром, услугами. Более подробно рассмотрим процесс обеспечения потребителя товаром (процесс А2, рис. 3.67).

Он включает в себя пять функций (процессов), причем только первая функ­ция анализируется самой торговой организацией. Все остальные функции вы­полняются производителем товара, перевозчиком, потребителем, банком. Глав­ной функцией на диаграмме А2 является функция «Управлять обеспечением потребителя товаром». Показано, каким образом торговая компания управляет всей цепочкой движения товара. Фактически торговая компания берет на себя все задачи, связанные с выявлением потребностей клиента, планированием по-

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов__________________________________________ 233

ставок, заказом товара, управлением процессом доставки товара, контролем ка­чества и т.д. Клиенту это выгодно, так как он имеет возможность сократить значительную часть своих расходов, связанную с закупками необходимых това­ров. Таким образом, в данном случае торговая компания переводит на себя транзакционное обслуживание клиента. На схеме процесса А2 обратите внима­ние на обратные связи по информации, позволяющие торговой компании иметь оперативную информацию для управления поставками.

На рис. 3.68 приведена диаграмма А21. которая состоит из четырех функций. Процесс А21 «Управлять обеспечением потребителя товаром» включает функ­ции по планированию поставок, собственно оперативное управление поставка­ми, анализ выполненных поставок и корректирование обслуживания.

На рис. 3.69 представлена схема процесса А211. Планирование работ основано на учете интересов и планов всех участников процесса, а не только клиента. В расчет принимаются плановые производственные возможности производителя товара, шта­ны перевозчика, требования клиента по поступлению продукции в заданные сроки.

Наиболее интересной, на наш взгляд, является диаграмма А212 (рис. 3.70). Процесс А212 включает шесть функций: «Обработать заявку потребителя». «Опе­ративно корректировать график отгрузок». «Разместить заказ на товар», «Конт­ролировать состояние заказа», «Контролировать состояние расчетов», «Управ­лять платежами». Работа основана на получении оперативной информации по движению товара и состоянию расчетов. Выходом процесса являются оператив­ные управляющие воздействия, информация для контрагентов, документация.

Процесс анализа поставки показан на рис. 3.71. Схема процесса А213 включа­ет: анализ удовлетворенности потребителя, поставщика, перевозчика, т.е. основ­ных участников процесса. Поскольку задача торговой компании состоит в макси­мальном удовлетворении потребностей клиентов, а клиентами являются, по сути, все участники процесса, такой анализ весьма важен. Кроме того, проводится анализ выполнения плана поставок в натуральном и стоимостном выражении. Далее владелец процесса и руководитель компании анализируют эффективность процесса в целом и данные удовлетворенности клиентов. Выходом процесса являются данные анализа.

На рис. 3.72 приведена схема процесса А214. На основе данных анализа процесса и удовлетворенности клиентов разрабатываются три комплекса ме­роприятий по улучшению процесса:

1) изменения регламентов (документов, регламентирующих выполнение
процесса);

2) изменения в области персонала;

3) изменения в инфраструктуре (оборудование, программное обеспечение,
среда и т.д.).

Следует отметить, что приведенная модель процесса торговой компании яв­ляется в некоторой степени упрощенной.

234________________________________ В.В Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Г л а в а 3 Описание и анализ бизнес-процессов________________________________________ 235

236__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 237

238__________________________ В В Репин, В Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов________________________________________ 239

240_______________________ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Глава 4