Методика формирования моделей бизнес-процессов верхнего уровня организации

Создание моделей бизнес-процессов верхнего уровня организации является важнейшей задачей, которую выполняет рабочая группа на втором этапе проекта.

Для чего нужны схемы процессов верхнего уровня? Нельзя ли сразу присту­пить к описанию детальных бизнес-процессов, например, используя нотацию IDEF3? Ответ на этот вопрос достаточно прост. В рамках комплексного подхо­да к описанию процессов организация рассматривается как сложная система.

170___________________________ ВВ. Репин. В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Устройство такой системы проще понять, описывая ее процессы сверху, укруп-ненно. Попытки сразу перейти на детальный уровень описания на практике не приводили к успеху.

Можно выделить несколько целей описания бизнес-процессов верхнего уровня организации:

• понимание основ деятельности организации;

• увязка результатов деятельности (выходов) и процессов, определение гра­
ниц процессов;

• определение проблемных областей при выполнении процессов;

• подготовка фронта работ для детального описания процессов.
Выполнив описание бизнес-процессов верхнего уровня, рабочая группа полу­
чает комплексное представление о деятельности организации, которое является
основой для дальнейшей детализации моделей процессов. Информацию на этом

папе работ следует заносить в таблицы (табл. 3.8—3.10). Отметим, что до начала работ с таблицами целесообразно составить простейшие эскизы процессов верх­него уровня. Эти эскизы позволят быстрее и точнее сформировать таблицы.

Насколько точно можно выделить в организации процессы верхнего уровня? Строго говоря, четкое определение границ процессов возможно только после де­тального анализа потоков информации и материальных ресурсов, пересекающих границы подразделений. Вся деятельность организации является процессом. В ка­ких местах разделить эту деятельность на отдельные бизнес-процессы? Это не про­стой вопрос. Еще один аспект, который нужно рассмотреть. - определение вла­дельца процесса — руководителя, обладающего ресурсами и реальной властью.

В начале главы 3 была описана методология «ускоренного» моделирования бизнес-процессов организации, согласно которой первый шаг построения мо­делей - определение внешних входов и выходов организации (см. на рис.3.7).

Какие входы и выходы должна выделить рабочая группа? В первую очередь, входы и выходы, связанные с основной деятельностью организации. В табл. 3.8 приведен пример выделения входов и выходов организации.

Определив перечень входов и выходов, рабочая группа составляет предвари­тельный перечень бизнес-процессов верхнего уровня, причем основных про­цессов. Заметим, что в ходе этих процессов создается добавленная ценность, их выходами я&тяется продукция, поставляемая основным клиентам организации, — это первый критерий выделения основных процессов. Вторым критерием выделения основных процессов является взаимодействие с внешней средой орга­низации. Составив перечень основных бизнес-процессов, рабочая группа фор­мирует табл. 3.9—3.10.

В табл. 3.10 показаны не только внешние, но и внутренние входы и выходы. Внутренние входы и выходы могут быть обусловлены информационными и ма­териальными потоками между бизнес-процессами, включенными в перечень основных процессов.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов____________________________ 1 71

Таблица 3.8 Перечень входов и выходов

 

N«п.п.	Наименование бизнес-процесса	Описание бизнес-процесса	Процесс*
Входы
	Основное сырье и материалы		Производство
	Заявки клиентов		Сбыт
Выходы
	Готовая продукция А		?'"
	Готовая продукция Б		?**

* Предварительное формулирование процесса.

** Можно отнести эти выходы как к процессу «Сбыт», так и к процессу «Производство».

Таблица 3.9 Перечень основных процессов

 

№ п.п.	Наименование бизнес-процесса
	Бизнес-процесс сбыта готовой продукции
	Бизнес-процесс производства готовой продукции
	Бизнес-процесс снабжения

Таблица 3.10 Входы и выходы основного процесса

 

№ п.п.	Наименование входа/выхода бизнес-процесса «Производство»
Входы процесса
Внешние входы
Внутренние входы
	Заявка на производство (из процесса «Сбыт»)
	Основное сырье (из процесса «Снабжение»)
	Вспомогательные материалы (из процесса «Снабжение»)
Выходыпроцесса
Внешние выходы

172_________________________________ В.В. Репин, В Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Таблица ЗЛО (окончание)

 

Ne п.п.	Наименование входа/выхода бизнес-процесса «Производство»
Внутренние выходы
	Готовая продукция (на склад ГП, вход процесса «Сбыт»)
	Сертификат соответствия на ГП (вход процесса «Сбыт»)

При формировании табл. ЗЛО могут появиться входы, которые являются результатом выполнения вспомогательных процессов, и выходы, которые яв­ляются входами для вспомогательных процессов. Анализируя данные входы и выходы, рабочая группа составляет перечень вспомогательных бизнес-про­цессов организации.

Может показаться, что распределение входов и выходов по процессам явля­ется несколько субъективным. К сожалению, такая ситуация действительно су­ществует. Единственный путь устранить эту субъективность — максимально при­ближать границы основных процессов к границам подразделений предприятия.

Следует отметить, что работа по выделению процессов верхнего уровня выполняется рабочей группой итерационно. Может появиться необходимость пересмотреть два-три раза таблицы, пока не будет получен адекватный ре­зультат. Рабочая группа может менять формы таблиц в зависимости от конк­ретного проекта.

Следующим шагом по разработке моделей процессов верхнего уровня яаая-ется определение функций (процессов), из которых они состоят. Рабочая груп­па формирует таблицы следующего вида (табл. З.И).

Таблица 3.11 Состав функций пронеси

 

№ п.п.	Наименование функций бизнес-процесса	«Производство»
	Разрабатывать график ремонтов
	Формировать производственную программу
	Осуществлять подготовку производства

На каком основании присваивать названия функциям, входящим в процесс? Поскольку «новоиспеченный» бизнес-процесс как объект управления не регла­ментирован в документах организации, то источниками информации о нем мо­гут служить:

а) мнения руководителей и специалистов подразделений, участвующих в про­
цессе;

б) документы: положения о подразделениях, инструкции, определяющие
границы ответственности подразделений и выполняемые в них функции.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 173

Инструкции плохо подходят для целей анализа, так как либо регламентиру­ют деятельность на слишком детальном уровне, либо, наоборот, очень общи и написаны под копирку. Таким образом, рабочая группа вынуждена интервьюи­ровать руководителей подразделений с целью получить ответ на вопрос: <■ Какие функции содержатся в бизнес-процессе верхнего уровня'.'». Какой ответ может дать руководитель подразделения на такой вопрос⁰ Во-первых, для него не по­нятно, что представляет собой объект «бизнес-процесс верхнего уровня». Во-вторых, он привык оперировать категориями структурных подразделений и их границ. Для него будет сложно ответить на поставленный вопрос. Таким обра­зом, более правильным будет вопрос: «Какие функции выполняет ваше подраз­деление и какие основные выходы оно формирует'¹». Ответ на такой вопрос может быть дан достаточно легко.

Далее рабочая группа вынуждена самостоятельно интегрировать полученную информацию по функциям и субъективно приписывать функции к процессам. К чему это может привести в дальнейшем'¹ Субъективность распределения функ­ций по процессам выливается в противоречия при дальнейшей работе с моделя­ми: кто отвечает за процесс в целом, кому целесообразно делегировать те или иные функции, как распределена ответственность и т.д. Тем не менее, боль­шинство предлагаемых на рынке методик предполагает описание процессов вер­хнего уровня без привязки к подразделениям, что на наш взгляд неэффективно.

Итак, рабочая группа разработала перечень функций, входящих в процесс. Теперь этот процесс нужно представить в виде графической схемы. Как это лучше сделать? Есть несколько правил формирования схем моделей бизнес-процессов верхнего уровня:

• ограниченное количество функций на схеме (не более шести-восьми);

• все функции должны быть одного уровня;

• названия функций (групп функций) должны быть, по возможности, ре­
альными;

• на схеме должны быть отображены основные материальные и информа­
ционные потоки;

• должна быть отражена информация по управлению процессом;

• все функции должны быть привязаны к подразделениям.

Важно понимать, что на модели процесса верхнего уровня отображаются группы функций, а не отдельные функции нижнего уровня. На рис. 3.29 при­веден пример трех вариантов некорректно выполненной схемы процесса вер­хнего уровня.

Какой из представленных на рис. 3.29 процессов на ваш взгляд является более корректным? Первый вариант процесса не устраивает нас по нескольким причинам. Во-первых, функция «Обработка заявки клиента» весьма детальна и не исчерпывает всех работ, связанных с деятельностью по формированию портфеля заказов. Во-вторых, объект «Приход денег» вовсе не является функ-

174_______________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к упр авлению

цией, он отображает событие. При кажущейся простоте примера, он часто встре­чается на практике, когда руководители, не обученные методикам описания процессов, пытаются сформулировать и описать реальный ход процесса. Вто­рой вариант несколько лучше первого, но функция «Оформление накладной» — это функция нижнего уровня. Наконец, третий вариант содержит функции при­близительно одного уровня, но он не полон.

При формировании моделей процессов (как и при формировании таблиц) руководители и специалисты организации часто не могут соблюсти единый уро­вень описания для всех рассматриваемых функций. Особенно сильно данный •эффект прояатяется в случае интервьюирования руководителей разного уровня. Рабочая группа должна стремиться отображать процесс верхнего уровня макси­мально корректно, используя функции одного уровня.

При описании процесса верхнего уровня полезно помнить, что любой по­добный процесс содержит пять основных групп функций (см. главу 1): функции планирования, собственно выполнение работы, функции учета фактической информации, функции контроля и оперативного управления, функции анализа (и управления в долгосрочной перспективе).

Какую информацию отражать на схеме процесса верхнего уровня? Помимо групп функций следует отображать основные материальные и информацион­ные потоки. На рис. 3.30 представлена схема процесса верхнего уровня, разра­ботанная руководителями и специалистами одного из предприятий в ходе се­минара-тренинга. Заметим, что приводимый процесс не лишен недостатков и не может служить шаблоном для разработки аналогичных процессов в других организациях.

Представление типового процесса «Закупки» на верхнем уровне приведено на рис. 3.31. Процесс сформирован при помощи нотации ARIS Value-added Chain Diagram (ARIS VAD).

 

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 175

Рнс. 3.30. Пример процесса верхнего уровня. Процесс «Закупки»: МТО — материально-техническое обеспечение; ТМЦ — гпмрте шптрмдшыг ценности.

По сути, это простейшая схема процесса, в которой входящие и исходящие потоки отображаются четырехугольными графическими объектами. Процесс состоит из пяти основных групп функций:

1) функции планирования закупок ТМЦ;

2) функции формирования заказов на ТМЦ;

3) функции получения, хранения и отпуска ТМЦ в производство;

4) функции оплаты ТМЦ и контроля дебиторской задолженности;

5) функции бухгалтерского учета операций по закупкам ТМЦ.
Обратные связи показаны на схеме процесса (см. рис. 3.31) при помощи

входящих и исходящих объектов. Например, функция «Получать, хранить и отпускать ТМЦ» имеет выход под названием «Данные по состоянию склада и движению ТМЦ», который является входом функции «Планировать закупки ТМЦ». На приведенной схеме процесса можно найти и другие обратные связи. Информационные и материальные потоки показаны на схеме процесса «За­купки» в укрупненном виде. При последующей декомпозиции процесса на бо­лее детальные эти потоки также будут рассмотрены более подробно.

176__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный п одход к управлении)

Тот же самый процесс, но разработанный в нотации IDEF0, предстаааен на рис. 3.32. Этот процесс будет подробно рассмотрен в главе 4 при описании цикла PDCA. Таким образом, при формировании процесса верхнего уровня очень важно отобразить основные типы потоков и существующие обратные связи. Если схема процесса верхнего уровня сформирована корректно, то существенно облегчается задача последующей декомпозиции процессов.

Какую нотацию следует использовать для описания процессов верхнего уров­ня? На наш взгляд, вполне достаточно простейших средств рисования блок-схем, таких как MS Word или MS Visio. Если использовать более серьезные инструменты, то, безусловно, стандарт IDEF0 (см. главу 2).

Рис. 3.31. Процесс «Закупки-

ТМЦ — шварно-маюриальные ценности;

Ппрод — показатель продукта;

ПЭ — показатель эффективности процесса;

БП отнес процесс;

ОПЗ — Отдел планирования икупок;

ТО УЗ — Технический отдел управления закупками.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 177

В данном параграфе внимание было в большей степени уделено формирова­нию схем процессов верхнего уровня. Это сделано в силу того, что во многих организациях руководители требуют в качестве первого результата проекта именно эти схемы. Подчеркнем еще раз, что в нашем понимании, понятие процесса гораздо шире. Определить процесс — не значит «нарисовать» его графическую схему (об этом мы писали ранее, кроме того, глава 4 целиком посвящена опре­делению процессов как объектов управления). В данной главе бульший акцент сделан на формирование графических схем бизнес-процессов.

После того, как схемы процессов верхнего уровня сформированы, они долж­ны быть проверены на соответствие реальной ситуации. Такую проверку назо-

Верхний уровень. VAD ARIS:

ОАП — Отдел анализа поставщиков;

03 — Отдел закупок;

ЛВК — Лаборатория входного контроля;

ДЗ — дебиторская задолженность;

КЗ — кредиторская задолженность;

ДУК — данные удовлетворенности клиентов;

ФО — Финансовый отдел.

178__________________________ ВВ. Репин, В. Г. Елиферов, Процессный подход к управлению

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов_________________________________________ 1 79

вем проверкой адекватности. Существует методика проверки адекватности мо­делей бизнес-процессов, которая будет рассмотрена в следующем параграфе.