Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов

Многие проекты, проводившиеся в России и мире, были связаны с моде­лированием бизнес-процессов, анализом и реорганизацией этих процессов. Часто подобные проекты назывались «моделирование и реорганизация биз­нес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «ре­организация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т.д. В силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно. когда определяли неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руко­водство одной из крупных компаний (более 2000 человек) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный под­ход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. На наш взгляд, наиболее губительными для проектов являются следующие причины:

• отсутствие «лидерства руководителя», прямо прописанного в восьми
принципах менеджмента качества МС ИСО 9000:2000;

• отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности
и участия руководства;

• некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реатьных
возможностей процессного подхода;

• попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров
организации силами рабочей группы;

• отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-
процессов;

• неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-про­
цессов;

• оторванность от проекта среднего звена управления;

Глава 1 Процессный подход к управлению_____________________________________________ 43

• недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организа­
ции;

• сопротивление персонала организации изменениям.

Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного подхода к управлению, нежелание что-либо реально менять в организации. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80% обусловлены человеческим факто­ром и среди них на 70—80% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто дру­гой, иначе сначала высшее руководство, а затем и руководители среднего уров­ня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строит­ся в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководите­лями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных воз­можностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генераль­ный директор, да и то в том случае, если он является реальным заказчиком описания и регламентации процессов.

Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управ­лению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руковод­ства. Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объе­мом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реаль­но использовать. Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники зачастую смутно представляют себе дальнейшее использование этих моделей ди регламентации. Как показывает практика, попытки детально описать и реор­ганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотруд­ники, которые их выполняют, то такая работа обречена на неудачу на 80—90%.

Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации ут­вержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Ситуация усугубляется при использовании сложных многопараметрических ин­струментов моделирования бизнес-процессов, таких как ARIS Toolset. Ситуа­ция по моделированию процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели оказываются совершенно непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению в организации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта и моделирования процессов будет подробно рассмотрена в главе 3.

44 ВВ. Репин, В.Г Елиферов Процессный подход к управлению

Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, является четвертой причиной неудач про­ектов. Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (от­сутствие обучения) или не хотят (отсутствие мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учить­ся и осваивать новые технологии.

В работе [4] подводится итог применения технологий реинжиниринга биз­нес-процессов за последнее десятилетие и приводится примерно следующая схема.

Рис. 1.17. Уровни развития проекта в организации.

По нашим оценкам, большинство проектов по реорганизации бизнес-про­цессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа, пока­занного на рис. 1.17. Типовой сценарий развития событий в общих чертах сле­дующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап 1 на схеме), создается описание бизнес-процессов (этап 2), осуществляются попытки прове­сти их анализ и приступить к реорганизации (этап 3). Большинство организа­ций испытывают значительные трудности именно на третьем этапе, когда необ­ходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организа­ций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных» подходов к управлению, способных «повысить» конкурентоспособность орга­низации (например, системы CRM или e-business). Обратим внимание, что пос­ледний, шестой уровень соответствует процессной системе управления, нали­чию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления.

Глава 1 Процессный подход к управл ению_____________________________________________ 45

1.8. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

Подход получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­цессной системы управления организацией.

Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе со­здаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения про­екта. Подготовительный этап включает следующие работы:

• диагностика проблем организации:

• определение основных бизнес-процессов (сети процессов);

• определение и ранжирование целей проекта;

• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая
методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выпол­
нения бизнес-процесса и другие документы;

• подготовка программного и аппаратного обеспечения;

• формирование рабочих групп;

• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов орга­
низации;

• информирование персонала о задачах проекта;

• детальное планирование работ.

Первым и основным результатом подготовительного этапа является форми­рование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стан­дартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-про­цессов «как есть». Этап включает следующие работы:

• создание моделей организационной структуры;

• создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, мате­
риальных ресурсов и т.д.);

• разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;
• проверка адекватности моделей верхнего уровня;

46__________________________________ В.В, Репин, В,Г, Епиферов. Процессный подход к управлению

• разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де­
композиции);

• проверка адекватности детальных моделей;

• создание моделей документов, данных и т.д.

• проведение анализа моделей.

• формирование отчетов.

Основным результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов, по­строенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые ва­рианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проек­тов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлечен­ных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, соб­ственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложе­ния консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изу­чить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моде­лирования, ABC-анализа¹ стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть про­цессов, чтобы система стала эффективнее.

В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как:

• выбор приоритетных направлений реорганизации процесса;

• разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;

• обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;

• формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как дол­
жно быть»;

• анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев.
Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункцио­
нальный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его ре-

¹ ABC (Activity based Costing)-анализ — методика расчета стоимости изделий путем анализа пооперационных затрат.

Глава 1 Процессный подход к управлению 47

организовывать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что приходится рас­сматривать соседние процессы — поставщики ресурсов, информации, решений и т.д. В итоге реорганизация «отдельно взятого процесса» не приводит к росту эф­фективности системы в целом, если вообще удается реорганизовать процесс.

С другой стороны, если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели будет всего шесть-восемь объектов, обознача­ющих различные работы), то такая модель становится обозримой. В этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обоснова­нии. К сожалению, осмысленных изменений на верхнем уровне может не ока­заться. Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация. Пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными. Как только мы переходим к деталь­ным бизнес-процессам, резко растет объем информации, снижается эффектив­ность ее анализа, становится невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнес-процессов организации. Что делать в такой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов (см. главы 3 и 4), т.е. внедрять систему управления, основанную на процессном подходе!

Очевидно, что в случае построения процессной системы управления третий этап не следует выделять — его необходимо объединить с четвертым этапом.

На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной систе­мы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуе­мые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.

Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы:

• регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых докумен­
тов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции,
методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности
владельцев процессов и т.д.);

• поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной
системы управления;

• оперативный контроль выполнения плана;

• контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов;

• корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;

• изменения организационной структуры, должностных обязанностей ис­
полнителей;

• разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные
и рабочие инструкции).

48__________________________________ В.В, Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-про­цессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также органи­зационная структура, соответствующая новым процессам.

Подробно методика внедрения процессного подхода к управлению в органи­зации рассмотрена в главе 4. Для тех организаций, которые не готовы использо­вать комплексный подход к изменению системы управления, но хотят описать и реорганизовать отдельные процессы, методика выполнения работ подробно изложена в главе 3.

Подведем итоги изложенного в главе 1. Что же необходимо для успешного внедрения процессного подхода к управлению в Вашей организации? Безуслов­но, это заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно «первого лица». Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного пол­хода к управлению в организации необходимо, по крайней мере, следующее:

• изучить и проникнуться философией процессного управления;

• освоить основные положения МС ИСО 9000:2000:

• понять принципы регламентации и управления бизнес-процессами;

• изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать воз­
можности, сильные и слабые стороны каждой методологии), включая
построение простейших блок-схем;

• освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес-
процессов;

• увидеть реальные возможности применения с использованием цикла ме­
тодики PDCA для целей повышения эффективности и результативности
процессов и работы компании в целом.

Глава 2

Выбор

Методологии описания

Бизнес-процессов