Понятие управления проектами

Понятие управления проектами

. Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.

Реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта.

Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям, указанным в проекте.

Существуют также различные толкования термина «управление проектами».

Управление проектами – это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проекта.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления про­ектами их можно классифицировать по различным критериям (рис. 1):

1. Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют мо­нопроекты, мулътипроекты и мегапроекты.

2. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществля­ются. Различают технические, организационные, экономические, социальные и сме­шанные проекты.

3. Вид проектов определяется характером предметной области. Существу­ют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.

4. Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, круп­ные и очень крупные.

5. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, сред­несрочные и долгосрочные.

6. По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты.

 

 

Цели и стратегии проекта. Структура проекта

Этапом зарождения проекта является возникновение идеи (замысла) о воз­можности что-то сделать и получить какой-либо результат. В процессе проработ­ки идея принимает конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных на­правлениях.

Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфлик­товать между собой.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством; временем; издержками.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия); 2-й – необходимые цели проекта; 3-й – желаемые цели проекта.

Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего.

Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.

Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые не обяза­тельны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.

Процесс создания стратегии проекта состоит из следующих этапов:

1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также фак­торов внешней и внутренней среды).

2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стра­тегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих не­посредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать пря­мое воздействие).

3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми
участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).

Часто требуется специальный механизм координации исполнения проекта, для чего в организационной структуре предприятия формируют координирую­щий орган.

Структура проекта – это основные его части (элементы), Необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом.

В зависимости от вида проекта разрабатываются различные структурные модели. Наиболее существенные из них:

1. Дерево целей и результатов (строится в соответствии с основным назначением проекта). Бюджет. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей). Матрица распределения и минимизации рисков. График обеспечения ресурсами. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени).

 

Фазы и жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.

Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окон­чание) зависит от участников проекта.

Началом проекта можно считать:

момент рождения идеи; дату начала выполнения работ проекта; начало его финансирования.
Окончанием проекта можно считать: его ввод в эксплуатацию; достижение поставленных целей или результата; момент окончания срока окупаемости всех затрат; прекращение финансирования; расформирование команды и перевод ее на другую работу; ликвидацию проекта.

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного циклапродукта (product life cycle). Они включают научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию.

Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относи­тельно небольшой интенсивностью инвестиций.

Основная фаза. Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза. На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы.

 

 

Участники проекта

Эффективное УП напрямую связано с квалификацией спе­циалистов, принимающих ответственные решения: управляющего проектом, коман­ды проекта, представителей поставщиков, подрядных организаций и др. УП – это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей проекта.

Участниками проекта наз-ся физ. лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией. Кол-во и состав участников проекта могут варьировать от единиц до не­скольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей про­екта.

Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является за­казчик (как отдельный человек, так и уполномоченный гос. орган, частное коммерческое предприятие или группа предпри­ятий). Чаще всего реализация пр. зависит от заказчика и его способности профи­нансировать проект или привлечь инвестиции извне.

Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять гос-ым и муници­пальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаи­морасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект.

При возникновении проблем с финансированием проекта заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка или иного кредитно-финансового института.

При реализации соц-х, культурных, полит-х и др некоммер­ческих проектов возможно участие спонсора который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.

Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком. Ответ-ть за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании – генеральному проектировщику.

Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, на­зывают генеральным контрактором или генеральным под рядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору, или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.

Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту, осуществляет поставщик.

Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта, ее наз-ют консультантом.

Если в процессе реализации проекта используются запатентованные науч­но-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя, т. е. правообладателя данных разработок.

Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом и команда проекта.

Если конечным потребителем результатов проекта явл не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта – клиент. Он может принимать как непосредствен­ное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (продажа рез-ов пр).

 

Управляющий проектом

Управляющий пр является ключевой фигурой команды управления. Это человек, который непосредственно руководит проектом на предприятии.

Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, уп­равляющего выбирают из числа сотрудников. Когда проект сложный и выходит за рамки компетенции сотрудников предприятия, руковод­ство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проек­тов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

Сегодня в России происходит становление института профессиональных уп­равляющих.

При выборе управляющего проектом следует учитывать ряд ключевых фак­торов 1- прошлый опыт, объем работы, гонорар,др. 2-компетентность, репутация, место расположения нового пр, совместимость с командой пр.

Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий. В основные обязанности управляющего проектами входят:

• формирование команды проекта и организация ее работы;

• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

• принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

• календарное планирование и проектирование;

• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчи­ками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством пред­приятия;

• обеспечение выполнения работ и контроля затрат

Какими же профессиональными качествами должен обладать управляющий проектом? Рассел Арчибальд выделяет 14 основных личностных характеристик:

1. Гибкость и адаптивность. Высокая инициативность и лидерские качества. Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно выражать мысли. Честолюбие, активность, влияние. Широкий круг личных интересов. Уравновешенность, умение творчески мыслить, искренность. Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором. Высокая организованность и дисциплинированность. Способность выявлять проблемы. Готовность к принятию решения.

правила выбора управляющего проектами:

• не нужно передавать функции управления проектами людям только пото­му, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия;

• размер з/п управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчиненных;

 

Команда проекта

Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.

Необходимость работы в команде определяется следующим:

проекты являются сложными системами, их реализация связана со сфера­ми деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;

успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;

взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения проти­воречий.

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. При подборе членов команды необходимо руководствоваться следующими требованиями:

• профессионализм (опыт, квалификация);

способность работать совместно с другими людьми (личные качества, от­зывы коллег по работе);

дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта.
Основным критерием эффективности работы команды является успешное достижение результатов проекта. Одна из самых распространенных моделей разви­тия команды проекта:

Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом..

Адаптация. Происходит притирка сотрудников друг к дру­гу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникнове­ния конфликтов, противоречий, но после согласования всех целей, задач и ответственности осуществляется переход на следующую стадию.

Нормализация. На этом этапе возникают тесные связи между участниками команды, формируется общая система цен­ностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и до­биться целей проекта.

Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.

Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертыва­ют и подводят итоги. Затем команде может быть передан новый проект, если проект носил разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники.

Управление небольшими проектами: уп­равляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая ее на группы или же возможно привлечение в команду др. специалистов для выполне­ния спец. работ по временному договору.

В простых проектах управляющий может не формировать команду управле­ния, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже – инвестор.

Когда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление не­скольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды.

Успешному развитию команды помогают:

Наличие сотрудников с необходимыми знаниями и умениями.

Ограничение количества членов в команде (если необходимое количество членов команды более 10, целесообразно разбить команду на несколько групп, делегировав каждой из них полномочия и функциональные обязанности).

Желание и возможность членов команды работать над проектом от начала до конца

Соответствие корпоративной культуре и высокая мотивация сотрудников на получение результата.

Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Не­смотря на то, что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за резуль­таты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рис. 5) отвечает за весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполне­ние работы командой в рамках своих подразделений.

 

Руководство и лидерство

Поведение и стиль руководства управляющего проектами существенно вли­яют на команду. Лидерство – это спонтанно возникающий процесс влияния одного члена команды на других членов команды.

Лидерство может носить формальный характер, когда руководителем назна­чают какого-либо специалиста, и неформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом и харизмой объединяет команду, не являясь их непосредственным начальником.

Филдер утверждал, что выбор стиля руководства зависит от конкретной ситуации. Директивный стиль целесообразно использовать:

В благоприятных ситуациях, например, когда члены команды уважают руководителя и им понятны содержание и объем предстоящей работы.

В неблагоприятных ситуациях, например, когда члены команды не испы­тывают уважения к руководителю, а содержание и объем работы не определены.

Когда команда уважает руководителя, но ее работа деструктурирована или же команда не уважает своего руководителя, но четко знает, что ей нужно делать, наиболее эффективным будет недирективный стиль руководства.

Осн стили руководства. Были выделены Танненбаумом и Шмидтом

1. Управляющий принимает решения без каких либо консультаций

2. Управ-й консультируется с командой, прежде чем принять решение.

3. Управ-й и команда всесторонне обсуждают проблему и принимают итоговое решение

4. Подчиненные самостоятельно принимают решение в рамках делегирования полномочий.

Организационные структуры

Организационная структура предприятия явл одним из ключе­вых факторов эффективного управления проектом. Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры. Рук-ль предпр принимает решение о реализации нового пр и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии. Преимущества: подразделения наиболее эффективно выполняют по­лученные задания в рамках своей компетенции, при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. Недостатками явл ее неповоротливость и задержки в принятии решений, т к распоряжения исходят только от своего руководителя;

П роектно-ориентированной организационной структуры Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реали­зацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения суще­ствуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта.. Основными преимущ полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, быстрота, гибкость и адаптивность команды. К недостаткам:достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах; удаленность команд проектов от основной структуры предприятия.

Матричная организационная струк­тура Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Управляющие пр напрямую подчинены ген директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализа­ции проекта. Одной из основных функций управляющего проектом является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на совре­менном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов.Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за про­ект между управляющим и функциональным руководителем. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.

 

Инициация проекта

Под инициацией в управлении проектами понимается процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта. Прежде чем вкладывать в проект значительные инвестиции, необходимо его детально рассмотреть и принять решение о целесообразности инициа­ции проекта. На стадии инициации проекта руководитель должен ответить на вопросы: возможна ли реализация проекта? как сделать проект полезным и привлекательным для инвестора? кто это будет делать? как, в какой форме и кто будет его финансировать? Все эти вопросы решаются с помощью комплексной диагностики проекта проводится: оценка экономической эффективности проекта; маркетинговый анализ нового проекта; оценка бюджета и времени реализации проекта; формирование команды проекта. Эффективность пр явл одним из решающих критериев для принятия решения о его реализации. Для оценки эф-ти пр используют ряд показателей: NPV – чистая текущая стоимость, РР – срок окупаемости,

PI – индекс рентабельности, ARR – средняя норма прибыли, IRR – внутренняя норма доходности

Для принятия решения об инициации проекта в анализ реализуемости про­екта необходимо включить следующие критерии:

– ситуация в стране, где пла­нируется реализовать проект;

– место расположения будущего проекта;

– развитость рыночных отношений среди компаний;

– рынок и методы сбыта продукции;

– воз­можности финансирования проекта;

– возможности ми­нимизации рисков и использования местных ресурсов.

Для первоначальной оценки реализуемости проекта производится (SWOT-анализ), на первом уровне которого определяются сильные и слабые стороны проекта, возможности и угрозы.

Во время диагностики реализуемости проекта необходимо ввести бюджет­ные ограничения, а также ограничить период реализации проекта.

На этапе инициации происходит выбор способа проектирования и реализации проекта, а также команды специалистов. Управление проектом можно представить через системную модель (рис. 1), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла, процессы и функции управления проектом, а также времен­ные параметры планирования и управления.

 

12. Разработка и планирование проекта

В процессе разработки проекта предпр выполняет расчет его эффектив­ности, технико-экономическое обоснование (ТЭО) предполагаемых инвестиций, составляет бизнес-план проекта, разрабатывает очередность выполнения техно­логических процессов. Разработка проекта производится по следующим разделам: экологическому, технологическому, производственному и экономическому.

В экологическом разделе проекта рассматривается влияние выполняемых ра­бот и результатов проекта на окружающую среду и экологическую безопасность. Технологический раздел проекта включает описание требований к очеред­ности выполнения технологических процессов, технологии выполнения работ, наличию, покупке или аренде необходимого оборудования, возможности постав­ки сырья и материалов, наличию рабочих и персонала и др. В производственном разделе описывается система производст­венных процессов, предлагаемых при реализации проекта, и требования к пред­приятиям (производственные мощности оборудования, качество сырья и матери­алов), квалификации рабочих и обслуживающего.

В экономическом разделе обосновывается эк эф-ть его реализации. Дается технико-экономическое обоснование проекта и осуществляется бизнес-планирование (подробный расчет экономической эффек­тивности инвестиций, анализ возможностей финансирования проекта на протя­жении всего времени его реализации и другие способы оценки коммерческой привлекательности проекта для настоящих и потенциальных участников).

Планирование в УП можно охарактеризовать как определение вида и объема действий в условиях прогнозируемого окружения в течение определенного промежутка времени. Одной из основных целей планирования является установление всех воз­можных работ по проекту, чтобы его участники могли легко определить, что именно они должны делать, в каком объеме и когда.

Одним из этапов планирования является составление бюджетов проекта (бюджетное планирование): финансового,..маркетин-го, производственного и др. Бюджет проекта представляет собой план расходов и доходов в сто­имостном..и..натуральном..выражении. Выделяют 3 вида планир-я: 1. Стратегическое планирование позволяет разработать комплекс действий на долгосрочную перспективу. 2.Тактическое позволяет распределить ресурсы для достиже­ния стратегических целей и результатов. Если стратегические планы отвечают на вопрос «что делать», то тактические – на вопрос «как достичь поставленной цели». 3. Оперативное планирование определяет планирование отдельных операций в краткосрочной перспективе – от нескольких дней до месяца.

 

Порядок выполнение работ

В процессе выполнения работ проекта производятся заранее запланированные работы, корректируются и усовершенствуются планы реализации проекта.

Необходимо понимать разницу между реализацией проекта, т. е. выполнением всех процессов и функций управления на всех фазах ЖЦ, и выполнением работ проекта, т. е. практическим осуществлением кон­кретного вида работ на конкретной фазе жизненного цикла проекта.

Существуют два основных вида распределения во времени планирования и выполнения работ проекта:

1. Последовательное, когда работы выполняются после детального плани­рования проекта. Если проект разделен на несколько частей, то планирование оче­редной его части осуществляется после выполнения предыдущей.

2. Параллельное – выполнение работ начинается еще до окончания процес­са планирования, причем чередование может осуществляться с различной степе­нью наложения. В отдельных случаях планирование и выполнение работ могут вестись практически одновременно.

В общем случае параллельное планирование и выполнение работ имеет ряд преимуществ: сокращается время реализации проекта и снижаются издержки. Правда, если начать выполнение проекта слишком рано, возрастают риски не­предвиденных изменений.

Особую роль в выполнении работ играет наличие у заказчика комплекса качественно выполненной проектно-сметной документации (ПСД), включающей технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта и рабочую документацию.

Проект организации работ (ПОР) является частью технического (техно- рабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, материально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом.

 

14. Контроль проекта на стадиях подготовки и реализ

Контроль проектов представляет собой сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректив действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.

Выделяют три типа контроля: инженерно-технический, финансовый и про­изводственно-технологический. Параллельно осуществляется контроль качества всех выполняемых работ.

Основными этапами контроля являются:

1) проверка и корректировка пла­нов;

2) оценка хода работ;

3) сравнение плана и фактических результатов;

4) при­нятие мер.

Основные методы, помогающие оце­нить развитие проекта.

Метод последовательного счета подходит к заданиям, включающим рабо­ты, которые требуют последовательного выполнения(Например, установка посу­домоечной машины)

Метод «начало-окончание» применяется к работам, у которых отсутству­ют заранее определенные этапы или для которых сложно точно рассчитать время реализации(регулировка частей оборудования)

Метод соотношения издержек производства можно использовать для ре­шения задач административного управления (обеспечения качества, контроля ис­полнения контрактов или общего контроля проекта). Исполнение подобных зада­ний требует длительного времени. Обычно затраты на эти задания исчисляются как единовременные. Процент завершения задания может быть рассчитан по формуле

1. Метод взвешенных единиц применяется для заданий, требующих выпол­нения большого количества работ на протяжении длительного времени. Обычно такие задания состоят из нескольких параллельно выполняемых работ с разными единицами измерения.

2. В процессе контроля над проектом часто используются статистические методы. Основными инструментами статистического контроля процес­сов являются количественные данные и различные виды диаграмм, обеспечиваю­щие эффективный сбор информации, распознавание моделей данных и измерение переменных.

 

 

Завершение проекта

Завершение проекта – это оценка и приемка-передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта.

Завершение проекта может быть:

1. Нормальным, когда проект завершается в соответствии с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаимо­расчеты.

2. Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из-за незапланированных изменений, например из-за проблем с финансированием.

3. Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом про­пускает некоторые этапы реализации проекта, например, тестирование готового продукта или планирование, и завершает проект раньше срока.

4. Форс-мажорным, если проект не может быть выполнен в результате об­стоятельств, не зависящих от предприятия.

Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть след­ствием: неверного расчета плановой себестоимости проекта и показателей его эффективности; нехватки средств для продолжения финансирования проекта; нарушения взаимодействия между участниками проекта и пр.

Инициатором завершения проекта является заказчик. Он должен получить все запланированные результаты реализации проекта: вво­димый в эксплуатацию объект (товар, продукт и т. д.), документацию по эксплуа­тации, обслуживанию и гарантийные обязательства.

При завершении проекта желательно проанализировать и задокументиро­вать все положительные и отрицательные факторы, влияющие на его реализа­цию, для учета их в будущих проектах.

Комиссия должна оценить качество разработки планирования проек­та, соответствие первоначальных планов и фактического графика выполнения работ.

 

 

Исходные данные для расчета эффективности проекта

На всех стадиях исходные сведения должны включать:

? цель проекта;

? характер производства, общие сведения о применяемой технологии, вид производимой продукции (работ, услуг);

? условия начала и завершения реализации проекта, продолжительность расчетного периода;

? сведения об экономическом окружении.

На стадии инвестиционного предложения сведения о проекте должны включать:

? продолжительность строительства;

? объем капиталовложений;

? выручку по годам реализации проекта;

? производственные издержки по годам реализации проекта.

На стадии обоснования инвестиций сведения о проекте должны включать (с приведением обосновывающих расчетов):

¦ объем инвестиций с распределением по времени и по технологической структуре (строительно-монтажные работы, оборудование и прочее);

¦ сведения о выручке от реализации продукции с распределением по времени и видам затрат.

На стадии ТЭО должна быть представлена в полном объеме вся исходная информация, в соответствии с Методическими рекомендациями по оценке по оценке эффективности инвестиционных проектов исходная информация для расчетов эффективности имеет следующую структуру:

¦ сведения о проекте и его участниках;

¦ экономическое окружение проекта;

¦ сведения об эффекте от реализации проекта в смежных

областях;

¦ денежный поток от инвестиционной деятельности;

¦ денежный поток от операционной деятельности;

¦ денежный поток от финансовой деятельности.

При оценке эффективности инвестиций для отдельных его участников необходима дополнительная информация о составе и функциях этих участников. Для участников, выполняющих в проекте одновременно несколько разнородных функций, должны быть описаны все эти функции.

По тем участникам, которые на данной стадии расчетов уже определены, необходима информация об их производственном потенциале(осн фонды, персонал, нематер активы) и финансовом состоянии(ликвидность, фин.устойчивость, рентабельность, платежеспособность)

Сведения об экономическом окружении проекта:

¦ прогнозная оценка общего индекса инфляции и прогноз

абсолютного или относительного (по отношению к общему индексу инфляции) изменения цен на отдельные продукты (услуги) и ресурсы на весь период реализации проекта (табл. 2);

¦ прогноз изменения обменного курса валюты или индекса

внутренней инфляции иностранной валюты на весь период

реализации проекта;

¦ сведения о системе налогообложения.

В расчетах эффективности рекомендуется учитывать также влияние реализации проекта на деятельность сторонних предприятий и населения.

Эффективность проекта оценивается в течение расчетного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения.

Денежный поток проекта – движение денеж