Психологические аспекты управления персоналом

Сегодня все большое значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную – идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов.

Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума. К индивидуально-психологическим качествам личности относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.

Лидерство – это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Лидер – это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние. Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство – это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа. Руководство представляет социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала, стиля руководства и т. п.

Выделяют три стиля руководства: ю проблем, быть ориентированным на эффективно1 Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. 2 Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений. 3 Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решени сть и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным.

 

Анализ проектных рисков

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят в условиях неопределенности под воздействием следующих факторов:

1. неполным знанием всех обстоятельств для выбора оптимального решения, а также невозможностью точного учета всей доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

2. наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

3. наличием субъективных факторов противодействия, когда

принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, в связи с неопределенностью, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами.

Вероятность рисков – вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный.

Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой результат был получен в аналогичных условиях.

Субъективная вероятность является предположением определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя.

Измерение рисков – определение вероятности наступления рискового события.

Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Управление рисками является подсистемой управления проектом.

Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости.

Распределение (отвод, передача, трансферт) рисков – действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование представляет собой защиту имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Резервирование – метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.

В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлений – максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.

Классификация рисков

1. По субъектам:

а) человечество (планета) в целом;

б) отдельные регионы, страны, нации;

в) социальные группы, отдельные индивиды;

г) отрасли хозяйства, хозяйствующие субъекты;

е) отдельные проекты, виды деятельности.

3. По сферам проявления:

а) экономические, связанные с изменениями экономических факторов;

б) политические, связанные с изменениями политического курса страны;

в) социальные, связанные с социальными сложностями

4. По источникам возникновения:

а) несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его спецификой;

б) систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им.

5. По отношению к проекту как замкнутой системе:

а) внешние риски;б) внутренние. 6. По доходам или потерям:

а) динамические – риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения управленческих решений

б) статические – риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворенной организации (могут вести только к потерям).

Методы снижения рисков

Методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Является эффективным способом снижения риска.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов.

при переговорах необходимо:

¦ определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

¦ определить степень рисков, которую берет на себя каждый

участник проекта;

¦ договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

¦ следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и

дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предусматривает соотношение между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек, связанных с восстановлением отказа.

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

? риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов);

? риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

? налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

? риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны

заказчиков.

3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть – передача рисков страховой компании.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

? рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

? определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

? определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

? определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

? сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

? принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

? процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.