Назначение ответственности за реализ пр

Структура разбиения (декомпозиции) работ – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Назначение ответственных

Структура разбиения работ служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, – по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. В табл. 2 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, К – консультации. (но могут входить и др исполнители)

Таблица 2 – Матрица ответственности

Задачи Исполнители

Менеджер проекта Администратор проекта

Планово-финансовый отдел Отдел сбыта

 

Согласование целей О О К

План по вехам О И О К

Бюджет проекта О И О

План проекта П О П

Утверждение плана О О К

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться.

Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии.

 

31. Типичные ошибки планирования и их последствия

1. Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

2. Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

3. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д.

4. Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

5. Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

6. Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта.

Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

7. Планирование с излишней детализацией. Возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния – например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

 

32. Виды планирования

1. Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ.

Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта.

Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей.

2. Сетевое планирование Сетевая диаграмма (сеть, PERT-диаграмма) – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. Сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель.

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Смета (оценка, предварительный расчет) – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом.

3. Ресурсное планирование В задачах УП обычно выделяют 2 осн-х типа.

1. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования (топливо, предметы труда, средства труда однократного применения).

2. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах (люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в себя три основных этапа:

¦ определение ресурсов (описание ресурса и определение

максимально доступного количества данного ресурса);

¦ назначение ресурсов задачам;

¦ анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Документирование плана проекта-Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.