Обзор существующих моделей и методов оперативного управления проектами

В проектном управлении традиционно [53] выделяют сле­дующие фазы жизненного цикла проекта:

-начальная фаза (концепция) или фаза инициации;

- фаза разработки или фаза планирования;

- фаза реализации или фаза контроля;
-завершающая фаза или фаза закрытия.

Эти же фазы характерны и для масштабных программ, и для проектов, составляющих портфель. К сожалению, на практике во многих ситуациях, организации ограничиваются лишь оценкой

эффективности проекта (фаза инициации) и разработкой плана проекта (фаза планирования) - соответствующие модели были описаны выше - существенно недооценивая при этом важность фазы контроля. Но для успешной реализации проекта, т.е. его выполнения в срок и в рамках утвержденного бюджета, недоста­точно одного лишь планирования проекта, необходимо еще и постоянно отслеживать его выполнение и на основании этой ин­формации строить прогнозы по завершении проекта и принимать необходимые корректирующие действия. Таким образом, задачи оперативного управления проектами соответствует, в основном, фазе реализации проекта.

Основной целью оперативного управления проектами [137] является обеспечение выполнения плановых показателей и повы­шение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание оперативного управления проектами [137] со­стоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения и срав­нения их с плановыми показателями.

Система оперативного управления проектами портфеля пред­ставляет собой часть общей системы управления портфелем, меж­ду элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проектов формируется ответ­ное воздействие, направленное на уменьшение возникшего откло­нения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В рамках известных на сегодняшний день формальных моде­лей оперативного управления проектами [42, 46, 61, 78, 80, 92] состояние проекта - результат его реализации - зависит от дейст­вий, предпринимаемых его участниками (исполнителями, являю­щимися управляемыми субъектами) и состояния внешней среды. Активность (целенаправленность) поведения исполнителей обу­славливает зависимость результата от внешних условий (опреде­ляемых окружающей средой) и управления - целенаправленного

воздействия, осуществляемого управляющим органом, которого условно можно назвать "менеджером проекта" (центром в терми­нологии теории активных систем).

Предположим, что в рамках имеющейся информированности центра, он обладает достоверной информацией обо всех сущест­венных параметрах, то есть условно можно считать, что функцио­нирование системы происходит в условиях полной информирован­ности.

Тогда задача управления проектом включает в себя задачу "планирования", решаемую до начала реализации проекта, и задачу оперативного управления - выработки оперативных управляющих воздействий в ходе реализации проекта. Задача "планирования" подробно рассмотрена в литературе [42 и др.], поэтому перейдем к определению задач оперативного управления проектом, которые включают задачи идентификации, прогнозирования и собственно управления [78].

Пусть первоначально центр построил некоторую модель про­екта, и на начальных этапах решил задачу "планирования" - опре­делил желательные будущие значения результатов. При этом необходимо принимать во внимание, что для решения задач иден­тификации и прогнозирования могут использоваться не только данные о ходе реализации рассматриваемого проекта, но и инфор­мация о реализации других аналогичных проектов.

Однако в ходе реализации проекта может оказаться, что мо­дель неадекватна и фактические результаты отличаются от запла­нированных. Тогда на основании информации о состоянии окру­жающей среды, прогнозируемом (планируемом) и фактическом результате центр осуществляет коррекцию модели проекта, выра­батывает новый "план" и осуществляет соответствующие управ­ляющие воздействия.

Процесс получения информации о существенных параметрах проекта и его окружении будем называть мониторингом. Монито­ринг проекта, точнее - разработка соответствующих моделей и механизмов является отдельной задачей и выходит за рамки на-

стоящего исследования. Для ее решения целесообразно использо­вать имеющиеся в теории управления результаты по методике освоенного объема [78], сбалансированным системам показателей [74], системам комплексного оценивания [41] и механизмам экс­пертизы [42, 78, 90].

На основании мониторинга осуществляется прогнозирование будущих состояний проекта (каким будет результат с учетом новой информации, но в условиях действия "старой" системы управления - "старого плана"). Прогнозирование, точнее - разра­ботка соответствующих моделей и механизмов также является отдельной задачей и выходит за рамки настоящего исследования.

Если прогнозируемый результат не удовлетворяет центр, не­обходимо его вмешательство - оперативное управление. То есть, решив задачи идентификации и прогнозирования, можно решать задачи оперативного управления проектом - выработки таких управляющих воздействий, которые корректировали бы ход реали­зации проекта в нужную (с точки зрения центра) сторону.

Таким образом, под оперативным управлением проектом бу­дем в соответствии с [80] понимать управление проектом в процес­се его реализации с учетом достигнутых результатов и изменив­шихся внешних и внутренних условий. Под внешними условиями понимается совокупность существенных с точки зрения рассмат­риваемого проекта параметров, описывающих окружающую (внешнюю) среду. Под внутренними условиями понимается сово­купность существенных с точки зрения рассматриваемого проекта параметров, описывающих участников проекта - центра, исполни­телей и т.д.

Пусть известны ограничения на значения управляющих пара­метров и задан критерий эффективности управления, зависящий как от управляющих, так и от зависимых параметров. Тогда на качественном уровне задачу управления можно сформулировать следующим образом: выбрать такие допустимые значения управ­ляющих параметров, которые доставляли бы экстремум критерию эффективности управления.

Задача «планирования», являющаяся частным случаем сфор­мулированной выше задачи управления, решается до начала реали­зации проекта и заключается в определении на основании всей имеющейся на данный момент информации оптимальных плано­вых значений управляющих параметров и, соответственно, состоя­ний проекта на весь планируемый период его реализации.

Задача оперативного управления, также являющаяся частным случаем задачи управления, решается в ходе реализации проекта и заключается в определении на основании всей имеющейся на данный момент (текущей) информации оптимальных текущих и будущих значений управляющих параметров, то есть оптимальных "плановых" значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на всю оставшуюся часть планируемого перио­да его реализации.

Таким образом, задачи планирования и оперативного управ­ления являются частными случаями одной и той же задачи управ­ления, отличающимися лишь той информацией, которая имеется на момент принятия решений.

Поясним последнее утверждение более подробно. При реше­нии задачи планирования имеется информация об ограничениях на допустимые значения плановых показателей и модель проекта. При решении задачи оперативного управления имеется информа­ция об ограничениях на допустимые значения показателей и мо­дель проекта, скорректированные в соответствии с решениями соответствующих задач идентификации и прогнозирования и учитывающие историю реализации проекта.

Коль скоро установлена качественная эквивалентность задач планирования и оперативного управления, достаточно рассмотреть подробно одну из них, поэтому обычно в литературе по моделям управления проектами (см., например, [78]) по умолчанию подра­зумевается, что формулируемые и решаемые задачи могут интер­претироваться двояко.

Итак, проведенное рассмотрение позволило сделать несколько важных методологических выводов.

Во-первых, задача "планирования" обычно рассматривается в предположении, что плановые значения всех показателей опреде­ляются до момента начала реализации проекта. В то же время, если в ходе реализации проекта обнаруживается отклонение фактиче­ских значений показателей от плановых, то задачи "планирования" могут решаться «заново» с учетом имеющейся информации. При этом техника решения останется без изменений, изменятся лишь начальные условия («начальное» значение времени будет равно не нулевому, а текущему и т.д.) и параметры, скорректированные с учетом поступившей информации. Другими словами, задачи опти­мизации параметров проекта (задачи оптимального «планирова­ния»), без значительных модификаций могут решаться в ходе реализации проекта как задачи оперативного управления с учетом накопленной информации.

Второй вывод заключается в следующем. Если на этапе пла­нирования имелась неопределенность относительно состояния природы, то в ходе реализации проекта при решении задач опера­тивного управления эта неопределенность может снижаться за счет имеющейся информации об истории реализации проекта. Для этого при решении соответствующих оптимизационных задач может использоваться хорошо развитая техника идентификации -методы стохастической аппроксимации, дифференциальных и повторяющихся игр и т.д.

Перейдем к общей постановке и классификации задач опера­тивного управления. Обычно [42] при рассмотрении механизмов управления проектами практически не рассматривается динамика реализации проекта во времени. Действительно, при решении задачи синтеза того или иного механизма неявно предполагается, что механизм «включается» в момент начала выполнения проекта и однозначно определяет результаты деятельности всех исполни­телей и результат всего проекта в целом. Такое одношаговое опи­сание проекта адекватно многим реальным ситуациям, однако, далеко не всем из них. Рассмотрим, в каком случае статическая

модель проекта является достаточной (с точки зрения эффективно­сти).

Если перед началом проекта и центр, и исполнители имеют достаточно полное и точное представление обо всех параметрах самого проекта и параметрах внешней среды, существенно влияющих на результат реализации проекта, то все возможные ситуации могут быть учтены (например, в рамках метода сценари­ев) при синтезе механизма управления на начальном этапе. Такой механизм может оказаться достаточно громоздким (так как он должен учитывать значительное число факторов), однако, принци­пиально, ничто не препятствует его созданию.

На практике ситуации, в которых априори имеется полная ин­формация о будущих значениях существенных параметров, встре­чаются достаточно редко. Зачастую имеется большая неопреде­ленность относительно результатов реализации проекта. Понятно, что со временем эта неопределенность будет уменьшаться за счет поступления новой информации, идентификации параметров, наблюдений за ходом реализации проекта и т.д. В этом случае создавать механизм управления, который изначально учитывал бы всю неопределенность и давал универсальные рецепты на все случаи жизни, неэффективно, а порой просто нереально. Поэтому возникает необходимость рассмотрения динамики реализации проекта.

Наиболее простым обобщением статических моделей на ди­намический случай является следующее рассуждение. Пусть про­цесс реализации проекта разбит на T периодов. В каждом отдельно взятом периоде центру необходимо решать задачи распределения ресурса, синтезировать механизмы финансирования, стимулирова­ния и т.д. Если считать, что ставить и решать эти задачи для стати­ческих моделей (одного периода) мы умеем, то необходимо просто решить Т задач - каждую для своего периода. Такая модель назы­вается квазидинамической (или моделью с несвязанными перио­дами функционирования [119]). Квазидинамические модели позво­ляют описывать динамику процесса, но при их использовании

некоторые эффекты, связанные именно с динамикой, могут быть потеряны. Поэтому иногда более адекватными являются динами­ческие модели, в которых задачи, решаемые в каждом периоде, связаны между собой.

Следует признать, что, во-первых, динамические модели яв­ляются несравненно более сложными (с точки зрения проблем синтеза, вычислительной сложности, анализа решений и т.д.), чем статические. Во-вторых, модели, достаточно полно учитывающие динамику, исследованы гораздо менее глубоко, чем статические модели. Результаты исследования некоторых динамических актив­ных систем приведены в [119] и эти результаты можно и нужно использовать при решении задач оперативного управления проек­тами.

Перейдем к классификации этих задач. Так как оперативное управление проектом является частным случаем управления соци­ально-экономической системой, то возможна его классификация по основаниям: предмет управляющего воздействия и расширение базовой модели [41]. Кроме того, специфическим именно для оперативного управления проектами являются следующие три существенных свойства принимаемых решений: время (момент принятия решений); содержание (суть и эффективность принимае­мых решений); согласованность (принимаемых решений с интере­сами и предпочтениями участников проекта).

Соответствие между известными механизмами управления и перечисленными тремя свойствами установлено в [80]. Там же рассматриваются такие ставшие классическими механизмы опера­тивного управления проектами как механизмы опережающего самоконтроля и компенсационные механизмы [42]. Модели опера­тивного управления проектами: дополнительные соглашения, продолжительность проекта, шкалы оплаты, распределенное фи­нансирование, типовые решения, точки контроля и др. подробно рассматривались в [80].

Завершив краткий обзор известных моделей и методов опера­тивного управления проектами, вспомним, что предметом настоя-

щего исследования являются портфели проектов, поэтому обра­тимся к специфике последних.