Непрерывное совершенствование процессов и согласованности проектов

Рис. 2. Процессы управления проектами

С самого начала разработки концепции проекта ее обоснован­ность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необхо­дим финансовый анализ исходных допущений и предположений. Этот анализ должен продемонстрировать окупаемость инвестиций в проект до того, как переходить к этапам планирования и органи­зации его выполнения, требующих значительных капиталовложе­ний.

После того, как завершены этапы планирования и организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязан­ные процессы:

■ контроль. Руководитель проекта совместно с офисом
управления проектами должны учредить систему оценки эффек­
тивности работ по проекту и приступить к отслеживанию установ­
ленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на
проект утвержденному бюджету.

■ текущее совершенствование процессов выполнения проек­
тов и его согласованности с другими проектами. Руководитель
проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигну­
тые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения
проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ
выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой
равномерности и эффективности.

■ финансовая ориентированность. Финансовая ориентиро­
ванность процессов управления проектами должна обеспечивать,
чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой
финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Про­
водимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать
выбор наиболее экономически эффективных способов их выпол­
нения.

Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам выполнения проекта, его завершения и закрытия.

Схема взаимосвязей между процессами управления проектами имеет следующий вид (см. Рис. 3).

Финансовая ориентированность

Непрерывное совершенствование процессов и согласованности проекте

 

Рис. 3. Финансовая ориентированность управления проектами

Основными задачами, стоящими перед руководством проекта, являются составление оптимального графика выполнения проекта и минимизация затрат на его реализацию (или максимизация при­были, или соответствие директивным срокам и т.д.). Задачи опре­деления оптимальной (с той или иной точки зрения) последова­тельности работ решаются в рамках сетевого планирования и управления [39, 52, 62]: это выравнивание ресурсов проекта, со­ставление оптимального графика и т.д.; задачи распределения ответственности и назначения исполнителей [33,45]; определение оптимальных графиков поступления и расходования денежных средств, учета налоговых платежей в федеральный и местные бюджеты, при заданном графике проекта решаются с использова­нием методов финансового анализа [20].

Модель оптимизации сетевого графика с учетом налоговых отчислений рассматривается во второй главе настоящей работы. Эта модель позволяет оптимизировать проект с точки зрения его затратной составляющей и сроков выполнения. Но она не даст такого же результата, если ее применять ко всем проектам, веду-

щимся в рамках организации. При многопроектном управлении необходимо распределять ресурсы (в том числе и финансовые) по всем проектам организации, причем оптимальным должен быть финансовый поток уже по всей совокупности проектов. В такой ситуации, может быть, придется «пожертвовать» отдельными проектами ради достижения поставленных перед организацией целей.

Принципы портфельного управления проектами применимы на любых развивающихся предприятиях. Ключом к их внедрению должно быть выявление текущих проектов, систематизация их в виде EPS (структура декомпозиции проектов) и WBS (структура декомпозиции работ) структур [152] и управление этими проекта­ми как совокупностью в виде одного или нескольких портфелей, ориентируясь, в первую очередь, на получение преимуществ для компании в целом, а не только для реализации отдельно взятого проекта.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Для достижения конкурентных преимуществ уже недостаточ­но успешного выполнения отдельно взятых проектов и программ, желательно выполнение всех начатых. Причем, достижение конку­рентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов. Одной из основных проблем при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей ком­пании при условии эффективного распределение ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды?

При стратегическом планировании определяется так называе­мый вектор развития организации, который позволяет определить критерии и приоритеты при принятии решений относительно

выполнения тех или иных проектов. В свою очередь, методы и средства управления проектами позволяют осуществлять контроль проектов и обеспечивают их выполнение в срок и в рамках задан­ного бюджета. Однако, эти процессы реализуются на разных уров­нях управления - на стратегическом и оперативном, поэтому неизбежно возникает ряд вопросов [160]:

■ В какой степени выполняемые проекты соответствуют по­
ставленным целям?

■ Соответствует ли структура финансирования поставленным
целям?

■ Есть ли в наличии все необходимые ресурсы? и т.д.
Применение методов управления портфелями проектов дает

возможность получить ответы на эти и другие не менее важные вопросы, позволяющие гарантировать, что у организации есть все необходимые ресурсы для выполнения всех стратегически необхо­димых проектов. Правильный выбор и успешная реализаций порт­фелей проектов является связкой между стратегическим планиро­ванием и управлением проектами (см. Рис. 4). В такой среде руко­водящее звено организаций имеет всю необходимую информацию для поиска оптимального способа использования ресурсов, фоку­сируясь только на «реально выполнимых» проектах, соответст­вующих стратегическим целям.

управление портфелями проектов

Стратегическое планирование

Управление проектами

 

Рис. 4. Связь стратегического планирования и управления проектами

При использовании методов управления портфелями проектов преследуются следующие цели:

■ «инвентаризация» всех проектов для четкого определения
потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения
портфеля проектов;

■ анализ соответствия проектов стратегическим целям;

■ определение ключевых показателей контроля проектов;

■ анализ структуры финансирования проектов;

■ формирование сбалансированных портфелей;

■ максимизация полезности портфеля проектов.

Методы управления портфелями проектов уже достаточно широко распространены в организациях, в которых ведется боль­шое количество высокоинтенсивных проектов. В этом плане лиде­рами являются компании, занимающиеся разработкой новых про­дуктов, и ИТ компании. Но в последнее время все больше и больше компаний и в других отраслях видят преимущества в применении методов управления портфелями проектов.

Процесс управления портфелем проектов можно условно раз­делить на четыре части или этапа [160]: определение всего перечня проектов, анализ проектов, оптимизация портфеля и реализация портфеля (см. Рис. 5).

 

 

 

 

		Анапнз соответствия	Определение баланса	Извещение об изменениях в
ЦНИИ		провктов стратегии	между потребностями, в	портфвпе
			ресурсах и их. наличием
Определение категории		Л| |:■.! ■ Mf:ом:ц 1И.! ДвИНУЛ		Отчет 0 ■■■■■■■!.:■
протеи		отдельные проектов ПО	^u-1-:i '■:■■■ мн.'<:.цш полезности	соответствия стратегии и
Сбор данных по проектам и		соскам, стоимости, ресурсам, Бюджетам	портфеля	приоритетам
pecypcau			уменьи»ение риска.	ОбчОвпйние детальных
Сссюстанпйние проектов с		Определение доступности ресурсов	:■;■'■!'■> ' Ц&ЛОМ	планов
целями			Перервспрэдвпение	Перераспределение
Распределение проектов и		Определение квалификации ресурсе*. иэоЧитс-мцих и	критических ресурсов	исполнителей
ресурсов по категориям		дефицитных ресурсов	Приведение проектов и	Закрытие ненужных.
Определение и фиксация атрибутов проектов,		Анвпиз финансовых, потоков	ресурсов в соответствие стратегии	договоров Пересмотр графиков
приоритетов и &од*етов		Вычлени* мвФпроектных	МодвпнрОванре	проектов и бюджетов
		зависимостей и конфликтов	альтернативный вариантов
			портфвпя	Инициация ковых проектов
			Сокращение избыточных	Отчет 0 полезности
			ресурсов	портфеля инвесторам и
				заказчикам
			Ускорение, приостановки.
			перепланирование и
			анулирование отдельный
			пооекгов

График проекта

Смета проекта

Таблица трудозатрат

OT4*Thl О

Приоритеты

Распределение бюджета Распределение ресурсов

к ПО ШЮЧевЫЫ СОБЫТИЯМ

Рис. 5. Процесс управления портфелем проектов

Процесс управления портфелем проектов - это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно-ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 1 представлены выходы каждой части приведенного процесса:

Таблица 1 Выходы процесса управления портфелем проектов

Определение перечня проектов	Сбор актуальной информации, обеспечи­вающей «прозрачность» портфеля проек­тов
Анализ	Анализ проектов по ключевым показате­лям на основании различных аналитиче­ских представлений
Оптимизация	Выбор оптимального портфеля проектов
Реализация	Выполнение портфеля проектов и отчет­ность о показателях его выполнения

Более подробно методика реализации управления портфелями проектов приведена в третьей главе настоящей работы.

Бюджеты определяются руководством компании и являются одним из способов санкционирования определенных им стратеги­ческих целей. Эти бюджеты верхнего уровня представляют собой направления финансирования компании и определяют «оптималь­ный способ» распределения финансирования, необходимого для выполнения определенного объема работ. Этот подход называется бюджетированием «сверху вниз» и является одним из ключевых элементов стратегического планирования компании, но в нем всегда не хватает детализации, которая является следствием четко сформулированного плана с заданным объемом работ и детализи­рованными бюджетами, определяемыми в процессе управления отдельными проектами или бюджетирования «снизу вверх».

В такой ситуации на передний план также выходит управле­ние портфелями проектов: оно минимизирует слабые стороны бюджетирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Управле­ние портфелями проектов увеличивает степень прозрачности стратегических целей компании посредством совершенствования коммуникаций и формирования единой структуры планирования в рамках компании в целом.

Итак, управление портфелями проектов заключается в оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализации проектов и сопряженных с ними рисков путем сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой для выработки и принятия управленче­ских решений. Оно также подразумевает рациональное распреде­ление между проектами имеющихся ресурсов и оценку согласо­ванности применяемых методов, средств и процессов управления проектами.

Для управления портфелями проектов нужна соответствую­щая информационная поддержка. Она осуществляется с помощью применения современного программного обеспечения для управ­ления проектами и портфелями проектов. В программных продук­тах реализованы инструменты анализа проектной информации, что дает возможность руководству организаций оценивать выгоды и риски, связанные с реализуемыми и намечаемыми к выполнению проектами.

Из теории и из практики управления известна необходимость диверсификации бизнеса. В самой идее диверсификации нет ниче­го нового. Уже более полувека диверсификацию считают основой финансовой стабильности предприятий. Только совершенно не­грамотный консультант по финансовым вопросам порекомендует предпринимателю вкладывать все заработанные средства в какой-то один, единственный инвестиционный инструмент - акции, бонды, ценные бумаги, валюту. Точно также и управление портфе­лями проектов не советует, по возможности, «складывать все яйца в одну корзину», имея в виду сосредоточение всех ресурсов пред­приятия на одном, единственном проекте.

Как следует из самого названия данного подхода, он предпо­лагает объединение проектов в единый портфель, которым можно управлять методами, во многом сходными с теми, что применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций, бондов и других финансовых инструментов. Еще в 1950-е годы экономист Г. Мар-ковиц (H. Markowitz), работавший в Чикагском университете,

пришел к выводу, что применение портфельных, диверсифициро­ванных инвестиций позволяет значительно ускорить их окупае­мость и снизить риски по сравнению с разрозненными капитало-ложениями [145]. Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является возможность анализа всей совокуп­ности реализуемых проектов, образно говоря, с высоты птичьего полета, выявить имеющееся дублирование, правильно распреде­лить ресурсы между проектами и отследить достигнутый прогресс в ходе их выполнения.