Процессы управления портфелями проектов в автоматизированной системе управления портфелями проектов

Рассмотрим последовательность этапов процесса управления портфелями проектов в автоматизированной системе управления портфелями проектов:

• Формирование портфеля проектов (см. Рис. 26);

• Инициация проектов портфеля (см. Рис. 27);

• Планирование проектов портфеля (см. Рис. 28);

• Контроль исполнения проектов портфеля (см. Рис. 29);

• Контроль исполнения портфеля проектов (см. Рис. 30);
158

• Закрытие проектов портфеля (в данной модели не рас­сматривается).

Первым шагом процесса управления портфелями проектов яв­ляется формирование стратегии организации. Этот процесс может сильно зависеть от специфики деятельности организации: для некоторых организаций стратегия формируется вышестоящими органами (государственные организации, генподрядные организа­ции и т.д.), а для других - это сложный процесс проведения обсле­дования компаний, результатом которого и является формирование стратегии (самым ярким примером является случай антикризисно­го управления, когда формированию стратегии предшествует долгий этап обследования). В данной работе процесс формирова­ния стратегии организации не рассматривается.

Следующим этапом управления портфелями проектов являет­ся формирование портфеля(ей) проектов с учетом выработанной стратегии организации. Общий случай формирования портфеля проектов приведен на рисунке (см. Рис. 26).

It £8

Корректировка портфеля

I проектов портфеля у

 

Рис. 26. Процесс формирования портфеля проектов

Входными данными процесса формирования портфеля проек­тов являются стратегические цели развития организации, принятые советом директоров. Следующим этапом является формирование требований к составу портфеля(ей) с учетом поставленных страте­гических целей. В этот этап вовлечено, как руководство компании, так и офис управления проектами. Под требованиями к составу портфеля понимается принятие решений о том, какие типы проек­тов должны быть включены в портфель для того, чтобы он полно­стью соответствовал стратегии компании и был сбалансирован­ным. Несбалансированность состава портфеля проектов может выражаться в:

• излишнем количестве проектов, относящихся к произ­
водственным аспектам, при недостаточности проектов,
затрагивающих рыночные аспекты деятельности орга­
низации;

• излишнем числе проектов, направленных на разработ­
ку новой продукции при недостатке исследовательских
проектов;

• слишком большом числе проектов с краткосрочными
целями и малом количестве проектов, нацеленных на
долгосрочную перспективу;

• несоответствии портфеля проектов наиболее важным
активам организации;

• несоответствии портфеля проектов стратегическим ре­
сурсам организации;

• недостаточном учете имеющихся основных возможно­
стей для получения дохода, рисков и др.

В свете вышеперечисленного этап формирования требований к составу портфеля проектов является наиболее критичным для реализации стратегии организации. Результатом данного этапа является формирование требований к составу портфеля проектов.

На основании требований к составу проектов, офисом управ­ления проектами формируется портфель, включающий в себя проекты, которые:

• соответствуют установленным требованиям к составу;

• являются наиболее эффективными по критичным для
организации критериям (сроки исполнения, стоимость,
уровень риска, загруженность стратегически важных
ресурсов и т.д.);

• совокупность всех проектов портфеля должна достав­
лять ему наибольшую эффективность - это условие
является ключевым в управлении портфелями проек­
тов. В состав портфеля могут быть включены и мало­
эффективные проекты, но совокупность всех проектов
должна быть наиболее эффективна.

На следующем этапе сформированный портфель(и) проектов должны быть утверждены советом директоров. Если портфель проектов по каким-либо соображениям отклоняется, то он должен быть скорректирован и снова представлен на утверждение.

После утверждения состава портфеля(ей) проектов, принима­ется решение о его инициации и инициации всех проектов, состав­ляющих портфель. На этапе инициации проектов портфеля долж­ны быть составлены укрупненные графики проектов (графики первого уровня). Процесс инициации проектов портфеля приведен на рисунке (см. Рис. 27).

CD S

5S

Рассмотрение

вариантов

укрупненных

графиков

УвдпненнЪ графики

Утвержденные

укрупненные

графики

■е-

о

Разработка вариантов укрупненных

графиков

проектов(срокиi

бюджеты)

Варианты графиков проектов

Доработка

укрупненных

графиков

Запуск проектов портфеля

Рис. 27. Процесс инициации проектов портфеля

Входными данными процесса инициации проектов портфеля является утвержденный состав проектов портфеля.

На этапе разработки укрупненных графиков проектов опреде­ляются:

• сроки исполнения проекта и его этапов (пакетов ра­
бот);

• бюджет проекта и его этапов (пакетов работ);

• состав команды проекта (в данной модели это ответст­
венные за выполнение пакетов работ проекта как из
состава организации, так и внешние исполнители).

Далее варианты укрупненных графиков должны быть рас­смотрены офисом управления проектами. В наиболее общем слу­чае, чтобы план проекта был реализуемым, в процесс утверждения укрупненного графика должны быть вовлечены все участники проекта (ответственные исполнители). В приведенном же случае, предполагается, что все эти участники участвуют в офисе управле­ния проектами.

После утверждения укрупненного графика проекта¹, согласо­ванный график первого уровня передается руководителю проекта для формирования подробного плана проекта. На рисунке (см. Рис. 28) приведен процесс планирования проектов портфеля.

II

5.8

Рис. 28. Процесс планирования проектов портфеля

В процессе планирования проектов портфеля формируются графики второго уровня. Входными данными процесса планирова­ния проектов портфеля является график проекта первого уровня.

Командой проекта формируются подробные данные плана проекта, включающие в себя:

• технологию выполнения работ;

• длительность и сроки выполнения работ;

• ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта;

• сметную стоимость работ проекта.

^; Более подробно структура графиков проектов будет рассмотрена в разделе 3.2.2

Далее эти данные агрегируются на уровне пакетов работ и проектов и предоставляются в офис управления проектами. Ос­новной задачей офиса управления проектами на данном этапе является анализ предоставленных данных по всем проектам и их корректировка с учетом приоритетности портфелей проектов, и входящих в них проектов. Под корректировкой в данном случае понимается изменение сроков выполнения этапов проектов из-за того, что ресурс, необходимый для их выполнения в это время задействован на более приоритетном проекте, замена некоторых объектов на объекты-аналоги для сокращения сроков или стоимо­сти реализации портфеля в целом, перераспределение ресурсов и т.д.

После корректировки детальных данных плана проекта, они утверждаются офисом управления проектами и руководителями проекта и на их основании формируется детальные графики проек­тов, учитывающие стратегический приоритет проектов и портфе­лей проектов.

После формирования плана проекта и внесения в него всех корректировок, он утверждается в качестве целевого (базового) плана проекта относительно которого будет осуществляться кон­троль проектов и портфелей на стадии их реализации.

Следующим процессом управления портфелями проектов яв­ляется контроль проектов, входящих в состав портфеля и контроль портфеля проектов в целом. Рассмотрим эти процессы по отдель­ности. Процесс контроля проектов, входящих в состав портфеля приведен на рисунке (см. Рис. 29).

 

Рис. 29. Процесс контроля проектов портфеля

На основании утвержденного плана проекта формируются планы выполнения работ проекта на отчетный период (в зависимо­сти от типов проектов и специфики работы организации, отчетные периоды могут отличаться по различным проектам). За отчетный период команда проекта должна отчитаться о выполнении работ проекта. Данные, поступающие от отдельных исполнителей, агре­гируются на уровне пакетов работ и проекта в целом. На основа­нии поступившей фактической информации формируются про­гнозные сценарии развития проекта. В случае возникновения отклонений руководителями проектов и офисом управления про­ектами принимаются управленческие решения о корректировке оставшейся части проекта. Если это решение касается перераспре­деления ресурсов или изменения сроков в рамках одного проекта, то оно принимается на уровне руководителя проекта, если же

решение затрагивает другие текущие проекты, то оно выносится на уровень офиса управления проектами, который принимает реше­ние «держа в голове» приоритетность тех или иных проектов в рамках портфеля и организации в целом. После принятия решения о корректировке проекта, эти изменения вносятся в его план и дальнейшее выполнение проекта осуществляется по скорректиро­ванному плану.

Следующим этапом управления портфелями проектов являет­ся контроль выполнения портфеля проектов в целом. Процесс контроля портфеля проектов приведен на рисунке (см. Рис. 30).

■a i

As il Is

M со О о

Декларация о корректировке

портрфеля

Корректировка

стратегии

Выработка

стратегических

решений по

проектам

Агрегированные

отчеты по

выполнению

проектов

портфеля

 

Формирование \ портфеля проектов У

Утверждение отчетов

■е о

О Q.

Утверждение отчетов

>,

Планы проектов портфеля

Подготовка

отчета о ходе

выполнения

работ

Агрегированные

отчеты по

выполнению

проектов

портфеля

го

Рис. 30. Процесс контроля проектов портфеля

На основании данных по выполнению проектов формируются агрегированные отчеты о выполнении портфеля проектов в целом. Эта информация анализируется офисом управления проектами и предоставляется совету директоров/руководству организации.

Здесь опять же необходимо привести один из принципов порт­фельного управления: критичным фактором является не выполне­ние отдельно взятых проектов, а выполнение портфеля проектов в целом. Отклонения, возникающие за счет одного проекта, можно компенсировать за счет других проектов.

Здесь же необходимо отметить, что входными данными про­цесса контроля портфеля являются не только данные о выполне­нии отдельных проектов, но и изменение стратегии, изменение активов компании и ресурсов. На основании этих данных офисом управления проектами и руководством организации принимается решение о дальнейшем выполнении портфеля:

• корректировке состава портфеля;

• изменении приоритетов портфелей/проектов;

• изменении технологии;

• перераспределении ресурсов;

• изменении сроков.

Таким образом, мы получили замкнутый процесс управления портфелями проектов. В процессе реализации, портфель может претерпевать изменения как с точки зрения своего состава, так и сточки зрения параметров составляющих его проектов - сроках, стоимости, ресурсах. Неизменным остается то, что результатом выполнения портфеля проектов (завершение всех проектов, вхо­дящих в портфель) является достижение стратегической цели организации.

Последним этапом процесса управления портфелями проектов является закрытие проектов портфеля. На этом этапе информация по реализованным проектам сохраняется в корпоративной базе знания для применения накопленного опыта в будущих проектах.

Далее установим соответствие между математическими мо­делями управления портфелями проектов и реальными процедура­ми принятия решений в рамках корпоративных автоматизирован­ных систем управления портфелями проектов - в таблице 14 по строкам перечислены процедуры, по столбцам - модели, символ "+" в ячейке обозначает целесообразность использования данной

модели при реализации соответствующей процедуры принятия решений.

Таблица 14 Соответствие между моделями и процедурами принятия решения

% 8 II

Модели

Процедуры

Формирова­ние требова­ний к составу

портфеля____

Определение

состава

портфеля

проектов_____

Разработка укрупненных графиков проектов портфеля Разработка детальных графиков проектов портфеля: стои­мость/ресурс ы

169

о

Sc

А Н Я g

•8

Я 1

I

 

в s

А а

►©■ о

I

 

2.1 Модели и методы оценки эффективности проектов

2.2 Модели и методы форми­рования портфеля проектов

2.3 Модели и методы плани­рования процесса реализации портфеля проектов

 

g

S

о

2.4 Модели и методы распре­деления ресурсов между проектами портфеля

2.5 Модели и методы опера­тивного управления портфе­лем проектов