Управление инновационными проектами/ Поляков/ УИ-4

Управление инновационными проектами/ Поляков/ УИ-4

 

1. Дисциплина Project Management как система научных и профессиональных подходов к управлению проектами. 2

2. Профессиональные международные и национальные ассоциации в области управления проектами и их квалификационные стандарты.. 3

3. Учебные и профессиональные программы подготовки специалистов в области управления проектами. 4

4. Введение в проектный менеджмент: общие признаки проектов. 6

5. Фазы и жизненный цикл проекта, общие характеристики жизненных циклов. 8

6. Введение в проектный менеджмент: основные этапы развития проекта. 11

7. История развития управления проектами (Развитие управления проектами за рубежом, Управление проектами в России) 13

8. Процессы управления проектами; 16

9. Проект, инновационный проект, классификация инновационных (инвестиционных проектов); 19

Таблица 1. Классификатор инноваций. 19

10. Содержание инновационных проектов; 21

11. Управление инновационным проектом в рамках организации, окружение проекта, заинтересованные лица в реализации проекта; 22

12. Определение цели инновационного проекта, структурная декомпозиция работ: основное предназначение, технология представления. 23

13. Начальный этап инновационного проекта: инициация проекта; 24

14. Начальный этап инновационного проекта: оценка проекта; 26

15. Методы сетевого планирования и управления (Метод СРМ и метод PERT) 29

16. Применение диаграммы Ганта при планировании инновационного проекта; 32

17. Планирование инновационного проекта на основе сетевого графика: основные понятия и определения; 34

18. Планирование инновационного проекта на основе сетевого графика: виды сетевых графиков 37

19. Планирование инновационного проекта на основе сетевого графика: правила построения сетевого графика; 38

20. Планирование инновационного проекта на основе сетевого графика: расчет раннего и позднего времени свершения события, резерва времени свершения события. 40

21. Планирование инновационного проекта на основе сетевого графика: определение критического пути инновационного проекта; 43

22. Этап осуществления инновационного проекта: организация исполнения проекта. 46

23. Этап осуществления инновационного проекта: анализ и контроль; 48

24. Этап завершения работ по проекту; 50

25.Управление рисками проекта в соответствии со стандартами РМВОК (PMI) 51

26. Классификация проектных рисков; 52

27. Коммерческие риски: риски необеспечения проекта финансированием; 54

28. Анализ рисков инновационного проекта: вероятность нежелательного исхода (события) 55

29. Анализ рисков инновационного проекта: расчет цены риска. 57

30. Анализ рисков в бизнес планировании. Алгоритм управления проектными рисками. 58

31. Методы минимизации и страхования проектных рисков. 59

1. Дисциплина Project Management как система научных и профессиональных подходов к управлению проектами

На сегодняшний день Project Management (PM) – наиболее развивающаяся область управленческой науки. Применение современных методов и средств управления на практике доказало свою эффективность при реализации различного рода проектов во всех частях света и во всех областях применения.

Многие компании, в том числе такие крупные, как IBM, Hewlett Packard, AT&T, Booing, переходят на управление через проекты. Существуют стандарты по управлению проектами, в мире действуют национальные и международные ассоциации профессионалов в данной области. Одной из ведущих является ассоциация PMI (Project Management Institute USA) – крупная профессиональная организация в области управления проектами. Ей принадлежит заслуга в разработке и внедрении международных стандартов (Стандарт (свод знаний) PMI PMBOK Guide сегодня известен практически каждому менеджеру проекта и оказал огромное влияние на развитие управления проектами во всем мире). Она имеет колоссальное значение в Америке, странах Европы и Азии. В настоящее время PMI насчитывает более 100 тысяч членов во всем мире и более 180 отделений в 126 странах мира со штаб-квартирой в Филадельфии (США). Ассоциацией PMI разработана система профессиональной сертификации профессиональный менеджер проектов (PMP). Данная сертификация в сообществе профессиональных менеджеров становится крайне популярной. В таких крупных фирмах, как IBM, процесс подготовки и прохождения сертификации PMP внедрен на уровне корпоративной политики: без наличия этого сертификата невозможно карьерное продвижение. Солидные компании требуют от своих менеджеров проектов непременно получать сертификацию РМР, и наличие сертификата дает определенные преимущества при найме на работу. Необходимо также отметить, что PMI Project Management Professional сертифицирована на соответствие ISO 9001.

С 2002 г. непременным требованием для допуска к сертификационным экзаменам РМР, наряду с наличием высшего образования и 3-летним стажем работы в области управления проектами, является формальное обучение. Курс по управлению рассчитан, как минимум, на 35 часов. Увеличиваются требования, растет спрос. Ежегодный прирост членов PMI составляет примерно 30%, еще быстрее увеличивается количество претендентов на сертификацию.

Из числа ведущих международных ассоциаций, наряду с Project Management Institute, в области управления проектами необходимо выделить крупную Ассоциацию IPMA (International Project Management Association). IPMA была основана около 40 лет назад в Западной Европе, где в то время шло активное формирование сообществ профессионалов по управлению проектами, проводилось множество конференций и семинаров. На сегодняшний момент – это крупная Ассоциация, объединяющая 33 национальных ассоциации со всех континентов, где наиболее полно представлена Западная Европа, есть также представители Индии, Китая, Южной Америки, Африки.

История развития управления проектами (Развитие управления проектами за рубежом, Управление проектами в России)

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

· процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;

· процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

· процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

· процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

· процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

· процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рис.7.

Рис.7. Наложение групп процессов в фазе.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого и, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется. Выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса. Методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс – авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся:

* анализ сроков; анализ стоимости; анализ качества; анализ ресурсов

 

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Процессы управления

Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

· общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

· управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

· управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

· управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

· управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

· управление контрактами – координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

· закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

· административное завершение – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

9. Проект, инновационный проект, классификация инновационных (инвестиционных проектов);

Инновационные проекты можно проклассифицировать по многим признакам. Рассмотрим сначала классификацию проектов по масштабу значимости.

Масштаб значимости связан с влиянием результатов его реализации на хотя бы один из внутренних (или внешних) финансовых рынков, а также рынков материальной продукции и услуг на экологическую и социальную обстановку.

Методические рекомендации 2000г. приводят следующие виды инвестиционных проектов (что можно в равной степени приметить и к инновационным проектам):

· глобальные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на Земле;

· народнохозяйственные, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в стране, но не оказывает существенного влияния на ситуацию в других странах;

· крупномасштабные, реализация которых влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в отдельных регионах или отраслях страны;

· локальные, реализация которых не оказывает существенного влияния на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в регионе и не изменяет уровень и структуру цен на товарных рынках.

Так как инновационный проект необходим для осуществления инновации, для классификации таких проектов можно использовать принятую классификацию инноваций (Табл. 1).

Таблица 1. Классификатор инноваций

Признаки классификации	Значения признаков
Широта воздействия и масштабность	Глобальное	Отраслевое	Локальное
Степень радикальности инноваций	Базисная	Улучшающая	Псевдоинновационная
Источник идеи	Открытие	Изобретение	Рационализаторское предложение	Прочие
Вид новшества	Конструкция и устройство	Технология	Материал, вещество	Живые организмы
Способ замещения существующих аналогов	Свободное замещение	Системное замещение

 

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет; среднесрочные с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные — менее трех лет.

С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т.е. отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление их на введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизация структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в состав федеральных научно-технических программ; региональные инновационные проекты, задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП. Схема классификации инновационных проектов в соответствии с выделенными признаками приведена на рис. 4. Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом. Единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления инновационными проектами.

 

 

 

Рис. 4. Виды инновационных проектов

10. Содержание инновационных проектов;

 

Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта по: стадиям инновационной деятельности; процессу формирования и реализации; элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу формирования и реализации, т. е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы:

· формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники;

· разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам; исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализаций инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

· реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникай отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

· завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

Во Всемирном банке и подразделении ООН — ЮНИДО принято деление жизненного цикла инновационного проекта на три фазы: прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная.

11. Управление инновационным проектом в рамках организации, окружение проекта, заинтересованные лица в реализации проекта;

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Стэйкхолдеры проекта (Stakeholders) (основные заинтересованные лица) – это физические лица или организации, активно вовлеченные в реализацию проекта, или те, на чьи интересы может позитивно или негативно воздействовать невыполнение проекта или его успешное завершение. Команда управления проектом должна определить стэйкхолдеров, их нужды и ожидания, а затем управлять и оказывать влияние на эти ожидания во имя успеха проекта. Стейкхолдеры обычно имеют различные цели, которые могут вступить в противоречие.

Список основных стэйкхолдеров каждого проекта, как правило, включает:

менеджера проекта, ответственного за управление проектом;

заказчиков – физическое или юридическое лицо, которые будут использовать конечный продукт проекта. Могут существовать несколько групп заказчиков.

исполняющую организацию, персонал которой непосредственно вовлечен в деятельность по проекту.

спонсора – физическое лицо или группу лиц в исполняющей организации, которые предоставляют наличные или безналичные финансовые ресурсы для проекта.

Существует множество названий и категорий стэйкхолдеров проекта – внутренние и внешние, владельцы и финансирующие организации, снабженцы и поставщики, члены команды и их семьи, правительственные агентства и средства массовой информации, отдельные граждане, временные и постоянные лоббирующие организации и общество в

12. Определение цели инновационного проекта, структурная декомпозиция работ: основное предназначение, технология представления;

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Целью осуществления инновационного проекта является инновация, что подразумевает освоение новой продуктовой линии (т.е. совокупности контрактов на сбыт продукта и снабжение покупными ресурсами, а также необходимых материальных и нематериальных активов), основанной на специально разработанной оригинальной технологии, которая способна вывести на рынок продукт, удовлетворяющий не обеспеченные существующим предложением потребности.

Яндекс:

Структурная декомпозиция работ (ДР) – это иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа.

Структура Декомпозиции Работ имеет следующие характеристики:

· Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

· Определяет весь объем работ по проекту;

· Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т. д. работ).

· Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.

· Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

Декомпозиция работ является средством (инструментом) определения содержания проекта. Разработка ДР имеет две основные цели:

a. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

b. обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет скорее всего будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если ДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

И немного воды:

ДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. ДР позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

ДР позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. ДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

ДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ — комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основудля определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

13. Начальный этап инновационного проекта: инициация проекта;

Первым шагом после возникновения идеи нового продукта составляется каталог требований. В каталог требований включаются требования клиентов, сегментирование рынка для нового продукта, нормы, стандарты, общие цели (доля рынка, затраты), время выхода на рынок, длительность жизненного цикла, общая оценка рисков.

Показатели, очерченные в каталоге требований, конкретизируются в расширенном техническом задании. Если каталог требований составляется на «языке клиентов», то расширенное техническое задание – на «языке предприятия». Расширенное техническое задание должно включать помимо традиционных пунктов (объем работ, отчетность, исходные данные, требования к параметрам и т.д.) и некоторые элементы бизнес-плана по проекту (предполагаемая политика ценообразования, планируемая доля рынка, планируемые обороты и т.д.). Основная задача составления расширенного технического задания состоит в сборе наиболее полной информации о разрабатываемом продукте.

Идея о реализации проекта по разработке нового продукта возникает на стыке НИОКР и маркетинга. Из выявленных потребностей клиентов и идей нового продукта составляется каталог требований, в который входят:

– требования клиентов;

–сегментирование рынка;

–нормы, стандарты;

–общие цели (доля рынка, затраты);

–время выхода на рынок, длительность жизненного цикла;

–общая оценка рисков.

Каталог требований создается, исходя из точки зрения клиента. Язык для написания каталога требований выбирается также понятным клиенту (без специфических технических подробностей). В каталоге требований отражаются предложения предприятия в ответ на потребности клиентов.

Показатели, очерченные в каталоге требований, конкретизируются в документе, который называют расширенным техническим заданием. В его состав включаются:

1. Описание проекта

2. Рыночные и экономические цели проекта

3. Временные параметры

–срок реализации проекта, предполагаемое время его завершения;

4. Технические параметры

5. Производственные параметры

6. Экологические цели

7. Защита авторских прав

8. Требования к дизайну и эргономике

9. Нормы и предписания

«Основная задача составления расширенного ТЗ – в сборе наиболее полной информации о разрабатываемом продукте, от которой отталкиваются при планировании.

В инновационном проекте при создании совершенно нового продукта трудно запланировать заранее все параметры, поэтому предлагается использовать динамическое расширенное техническое задание.

Расширенное ТЗ носит, в основном, описательный характер, является достаточно объемным, и его структура может меняться в зависимости от проекта. Целесообразно собрать наиболее важную информацию расширенного технического задания в компактной форме.

Информация расширенного ТЗ конкретизируется в плане структуры продукта, представляющего собой перечень всех компонентов, из которых будет состоять результат проекта. План структуры результата проекта содержит все компоненты, блоки, узлы создаваемого продукта.

 

План структуры продукта является первым в логической цепочке конкретных планов по проекту, поэтому очень важно, чтобы полностью были охвачены все компоненты, чтобы структура продукта в плане соответствовала логической структуре продукта. При составлении плана структуры результата важно представлять себе результат наглядно – если речь идет о продукте. Полезным может оказаться сравнение с уже существующим продуктом.

Все работы, которые необходимо выполнить для получения результатов в ходе проекта, включаются в план структуры проекта. Этот план отражает общий объем работы (не показывая взаимосвязи между работами и их временную последовательность, которые конкретизируются на последующих этапах планирования). На основе этого плана проводится анализ содержания работ, по результатам анализа инновационные, рисковые работы отделяются от рутинных, что служит основой для определения системы приоритетов при определении последовательности выполнения работ.

При составлении плана структуры проекта проект структурируется с целью установления работ, которые должны быть выполнены для реализации каждого из компонентов результата.

Исходя из плана структуры проекта, оцениваются затраты времени и средств на выполнение отдельных работ, составляется план промежуточных результатов и план затрат. В качестве промежуточных результатов выступают события, наступление которых можно однозначно описать и впоследствии зарегистрировать.

Следующим шагом является составление плана затрат и плана использования мощностей. При планировании работ по проекту обязательно нужно помнить о необходимости согласования проектного планирования с периодичным планированием. Плановые показатели проекта не должны выходить за рамки средств, предусмотренных в бюджете подразделения на данный период, необходимо также рассматривать возможности привлечения сотрудников на работы по проекту, возможность в этой связи реализации предусмотренных мероприятий в срок и т.д.

Завершающим шагом планирования должна служить разработка диапазонов возможных колебаний показателей затрат, сроков и ресурсов (мощностей). На фазе планирования должны быть заложены рамки отклонений, при превышении которых становится неизбежным вмешательство руководства.

14. Начальный этап инновационного проекта: оценка проекта;

Существует достаточно много методов оценки проектов. Можно перечислить основные:

1) схемы качественной оценки проектов;

2) простые схемы оценки проектов;

3) схемы вероятностной оценки проектов;

4) экономические модели отбора проектов.

 

Схемы качественной оценки

Простым примером качественной оценки служит так называемый профиль проекта.

При составлении профиля проекта должны быть высказаны мнения по каждой позиции на базе количественного анализа и проведенного сравнения с представлениями о том, что соответствует понятиям «хорошо», «плохо» и т.д. Такой подход может ввести в заблуждение, поскольку некоторые критерии исключительно важны. Например, оценка патентной чистоты «плохо» обычно означает отказ от проекта независимо от его других достоинств.

 

Простые схемы оценки проекта

Простейший пример – это использование балльной оценки качеств проекта, в которой отдельным позициям присваивается некий балл в соответствии с их важностью; ранговые характеристики получают также количественную оценку. Оценка выводится из суммы баллов, которая рассматривается в качестве показателя «ценности» проекта.

Основной недостаток этого метода в том, что все веса основаны на субъективных оценках и поэтому полученные оценки нельзя считать абсолютно достоверными. Подобная методика служит вспомогательным средством систематизации экспертных суждений, но не заменяет их.

Вероятностная схема оценки проекта.

Эта схема очень похожа на предыдущую, но в ней есть еще один фактор числовых значений – вероятностный.

Общая оценка получается по данной схеме путем перемножения веса критерия на вес ранга и на вероятность достижения этих рангов, а затем последовательного суммирования полученных результатов по горизонтали и вертикали. Вероятностная оценка ненамного сложнее, чем предыдущая, и не требует применения сложной математики.

Экономическая модель оценки проекта

Большинство инновационных фирм, прежде чем включить проект в программу работ, тщательно анализируют его с экономической точки зрения. Наиболее часто используется анализ «затраты – выгоды» (издержки – прибыль).

Существуют несколько примеров, которые необходимо рассмотреть:

1. Формула Ольсена

ЦП=ОК ВУ/ЗП,

где ОК – отдача от капиталовложений;

ВУ – вероятность успеха;

ЗП – затраты по проекту;

ЦП – ценность проекта

2. Формула Пасифико

ЦП=Рт Рк ВП/ЗП,

где Рт – вероятность – технического успеха;

Рк – вероятность коммерческого успеха;

ВП – валовая прибыль.

Похожих формул существует достаточно большое количество. Недостатком их применения является некомплексный подход к оценке проекта.

Для оценки эффективности в повседневной практической деятельности используют также статические (бухгалтерские) и динамические методы.

Статические методы оценки инновационного проекта

Показатели данного метода отличаются простотой применения и доступностью первоначальной информации для проведения расчетов. Как правило, статические показатели являются вспомогательными для динамических показателей и применяются для оценки краткосрочных проектов (менее 1 года).

Основные показатели:

1. Суммарная п