Дут работнику должного удовлетворения, если он не будет

Иметь возможность быть понятным и положительно вос-

Принятым. Особо выделяется чувство защищенности, когда

Работник знает, что в случае неудачи за его спиной стоит

Его организация, которая обязательно придет на помощь.

На поведение работника также влияет отношение и быт ок-

Ружающих его людей, возможности отдыха и досуга работ-

Ника и его семьи.

При таком подходе руководители призваны уделять в ни

М ан иег ру пп ов ымц ен но ст ям, ибо без этого невозможно до-

Стижение научной организации управления. На практике

Это означает, что недостаточно создать организационную

Структуру, условия, обеспечивающие стимулирование ин-

Дивидуальных усилий работника, необходимые меры, ко-

Торые были бы прежде всего обращены к определенным

Социальным группам с учетом всех присущих им психо-

Логических и социальных особенностей. Таким образом,

Доктрина человеческих отношений заменила «классичес-

Кую» гипотезу «сбора» –«ги по те зо й с та да». То есть, если

Тейлоризм низводил человека до примитивного отношения,

Полагая, что ему все должно быть предписано, и нет необхо-

Димости с ним считаться, то сменившая его концепция не

Идет дальше признания групповых, «стадных» наклоннос-

Тей людей, продолжая в известной мере исходить из упро-

Щенного представления о природе человека.

Вместе с тем, как показывают результаты социологичес-

Ких исследований, уже в условиях перехода к рынку по-

Зитивных сдвигов по использованию социально-психологи-

Ческих факторов практически нет. Примеры –даже очень

Хорошие по ряду функционирующих организаций –не мо-

Гут скрыть далеко неблагоприятную картину. Отмечая рост

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Требовательности за своевременное выполнение заданий

(об этом сказали в 2001г. почти 70% опрошенных), а также

повышение спроса за дисциплину (мнение 73,5%), только

0,5 % работников сказали, что улучшился микроклимат

Коллектива. Иначе говоря, в условиях рынка многие соци-

Ально-психологические резервы не приведены в действие,

на них не обращается должного внимания. Только 1% оп-

Рошенных признали факт внимательного отношения к их

нуждам и запросам. Это тем более поразительно, что 26%

руководителей полностью, а 46% –частично признали, что

Просчеты в хозяйственной деятельности влияют на умонас-

Троения людей, на психологический климат в коллективе.

Но получается парадоксальная вещь: признают значение

Социально-психологических факторов и в тоже время на

Деле мало делают для того, чтобы эти факторы использова-

лись в работе (Десять лет…2003).

Среди социально-психологических параметров разви-

Тия –и это очень важно знать руководителю любого уров-

Ня –занимает вопрос о б о пт им ал ьн омр аз ме реп ер ви чн ой о рг ан из ац ии Реальная практика показывает, что, с одной

Стороны, предпочтителен небольшой коллектив, где люди

Хорошо знают друг друга, где быстрее достигаются взаимо-

Понимание и взаимная ответственность. С другой стороны,

Для многих производств, имеющих большое число работаю-

Щих, малые коллективы осложняют работу организаторов

производства, ибо составление плана и контроль за его вы-

Полнением нередко становятся трудновыполнимой задачей.

Опыт доказывает, что оптимальный размер односменной

Бригады –7–5 человек, сквозной двухсменной –от 14 до

Человек, а сквозной трехсменной –от 21 до 45 человек.

Конечно, названные размеры первичных объединений –не

Догма, но на данном этапе развития они позволяют более

Плодотворно использовать трудовые отношения, успешно

Решать возникающие проблемы, добиваться создания бла-

Гоприятной обстановки в каждой организации.

По мере развития теория человеческих отношений обога-

Тилась не только общими, но и частными, но тем не менее

Важными выводами при изучении отдельных социально-

Психологических проблем. К ним следует отнести пробле-

Мы и нж ен ер но й п си хо ло ги и, п си хо те хн ик у, р ол ь р аб оч их 283

Г ла ва14. С оц иа ль ноп си хо ло ги че ск иер ес ур сыо рг ан из ац ии л ид ер ов с тр ес со вы е с ит уа ци я, не говоря уже о таких спе-

Цифических ситуациях, как социальные конфликты. Дан-

Ный подход позволил более обстоятельно подойти к анализу

Г ру пп ов ог о э го из ма м ан ип ул ир ов ан июс оз на ни емип ов ед е-

Н ие м л юд ей р ол и с ре дс твм ас со во й и нф ор ма ци и вс та би ли

З ац иии лид ес та би ли за ци и о бс та но вк и н а п ро из во дс тв е.

В рамках рационализации управления руководители всег-

Да сталкивались с необходимостью направлять в за им оо т-

Н ош ен иясо бщ ес тв ен ны мио рг ан из ац ия ми, особенно с про-

Фсоюзами, которые долгое время рассматривались лишь

Как «следствие плохого функционирования организаций».

Нужно отметить, что организации, призванные быть защит-

Никами и выразителями интересов работающих переживают

Кризис, так как степень доверия к ним существенно снизи-

Лась. Это нашло выражение в появлении самодеятельных ор-

Ганизаций, в частности, новых профсоюзов, в которых люди

Удовлетворяют потребность защиты своих интересов, в инфор-

Мации в соответствии с личными и групповыми интересами.

Во взаимоотношениях «руководитель –подчиненный»

В ид но е м ес тоз ан им ае т ч ув ст воз ащ ищ ен но ст и, когда

Каждый работник знает, что в случае неудачи (в сфере тру-

да, быта) за его спиной «стоят» его руководители, что они

Обязательно придут к нему на помощь. Можно без преувели-

Чения сказать, что в этом случае психологический комфорт

Во все большей мере становится показателем стабильнос-

Ти, залогом успехов организации, индикатором морального

Здоровья. Реализация этой объективной потребности в бла-

Гоприятном социально-психологическом климате становит-

Ся все более неотложной.

В новых условиях, в условиях рыночных отношений

Призывы учитывать социально-психологический климат,

Работать над внутренними коммуникациями, воспитывать

Сотрудников в духе лояльности нередко воспринимаются

Как «отрыжка» былой советской догматики. Однако реаль-

Ная жизнь привела к тому, что большинство организаций и

Предприятий, в том числе и акционерных и частных, стали

Создавать особые службы работы с персоналом, то есть такой

Тип кадровой службы, который нацелен на развитие и целе-

Направленное формирование команды (разработка политики

И стратегии в отношении корпоративной культуры).

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Эта включенность руководителей в создание благоприятной

Моральной атмосферы предполагает знание таких проблем,

Которые связаны с внешним и внутренним побуждением че-

Ловека к более эффективному труду. Так, многочисленны-

Ми исследованиями и практикой функционирования многих

Производств выяснилось, что в основе стимулов к активным

Трудовым усилиям может лежать не удовлетворенность,

А некоторая степень неудовлетворенности, вызванная несов-

Падением различных статусов. В соответствии с этим акцент

В методах стимулирования был перенесен на форму группо-

Вого стимулирования, стали искать средства создания «ис-

Кусственной почвы для культивирования необходимой мора-

Ли» (Ликерт, 1991), корпоративной культуры. Возможность

Эффективного стимулирования стали активно искать в спосо-

Бах овладения механизмом групповой сплоченности.

Внутренний источник сплоченности группы кроется в об-

Щности целей членов группы, в способности группы стать

Средством достижения этих целей. Чем глубже и серьезнее

Общий интерес, тем сильнее сплоченность группы. Немалую

Роль в этом играет учет традиций, привычек, норм группы

(коллектива), как важный фактор трудовой деятельности.

В этой связи, как и считал Ретлисбергер, задача руководи-

Теля состоит в том, чтобы «освободить человека от эгоцен-

Тризма» и привести к корпоративному поведению, ввести

Общий «кодекс» обычаев и традиций, что все чаще и чаще

–особенно в современное время, в начале ХХI в. называют

Корпоративной культурой.

Таким образом, логика развития производства шаг за

Шагом привела к выводу, что эффективность и производи-

Тельность труда могут быть достигнуты за счет создания

Благоприятной атмосферы в коллективе, формирования со-