Тального управления, децентрализация функций и со-

средоточение их в линейных подразделениях [Управле-

ние персоналом, 1997; Журавлев, Карташев, 2000];

–ориентация на командные формы работы в организа-

ции [Хертог, ден Толлен, 2002; Управление персона-

лом, 1997];

–ориентация на развитие человеческих ресурсов, обыч-

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

но отождествляемая с его обучением [Handy, Barham,

Panter, 1989; Тейлор, 2002; Хилб, 2002; Журавлев,

Карташев, 2000];

–профессионализация специалистов и повышение роли

Специализированных профессиональных служб уп-

равления персоналом [Управление персоналом, 1997;

Иванцевич, Лобанов, 1993; Травин, Дятлов, 1997];

–инновационный характер деятельности по управлению

персоналом [Травин, Дятлов, 1997; Журавлев, Карта-

шев, 2000; Щербина, 2003];

–стремление к наиболее полному использованию налич-

Ного потенциала диверсифицированной рабочей силы

[Garavan, 1991];

–нацеленность кадровой политики на формирование

и развитие корпоративной культуры [Журавлев, Кар-

ташев, 2000; Хофштеде, 2002];

–ориентация на помощь линейным управленцам

[Garavan,1991; Управление персоналом, 1997];

–изменение принципов взаимоотношений администра-

Ции с работниками и профсоюзами, активизация функ-

Ций, связанных с налаживанием трудовых отношений

В организации; формирование партнерства с админист-

Рацией при учете интересов работников; конструирова-

ние производственной демократии [Волгин, Митирько,

Модин, 1995; Управление персоналом, 1997; Иванце-

Вич, Лобанов, 1993; Управление человеческими ресур-

сами, 2002; Страус, 2002; Кроуч, 2002; Хаммер, 2002;

Эдвардс, 2002].

О че ви дн о, ч топ ри ве де нн ыеп ри зн ак и в за им нод оп ол ня ют д ру г д ру гаим ог утб ыт ь а гр ег ир ов ан ы в ок ру г т ак иху кр уп

Н ен ны х ф ак то ро в, к акр аб от а сд ин ам ич но й в не шн ейс ре до й,

С тр ат ег ич ес ка я о ри ен та ци я вр аб от е сп ер со на ло м, о ри ен

Т ац иян а р аз ви ти е о рг ан из ац ии с от ру дн ич ес тв о ип ар т-

Н ер ст во и зм ен ен иео рг ан из ац ио нн ойс тр ук ту рыитд

Кроме попыток определить специфику УЧР по этим при-

Знакам, существуют интересные предложения выделить

Укрупненные критерии для различения традиционного

Управления персоналом. Р. Марром и Г. Шмидтом делает-

Ся попытка выделить три укрупненных основания, позво-

Ляющих отличить УЧР от УП. По их мнению, специфика

Г ла ва10. У пр ав ле ни е ч ел ов еч ес ки мир ес ур са ми УЧР по сравнению УП проявляется в том, что: 1) функция

Управления персоналом представлена на высшем уровне

управления (совет директоров); 2) работники, представля-

ющие эту сферу, вовлечены в разработку стратегии бизнеса;

Линейное руководство принимает участие в реализации

Программ УЧР.

Типичным примером определения специфики УЧР яв-

Ляется точка зрения, что в основе этой концепции лежит

Признание экономической целесообразности капиталовло-

Жений в человеческий ресурс, связанных с привлечени-

Ем в организацию лучшей по качеству рабочей силы, с ее

Обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии,

С созданием условий для более полного выявления ее лич-

ностного потенциала и его развития [Журавлев, Карташев,

Маусов, Олегов, 2000].

Как нам представляется, на уровне общих ориентиров

Кадровой политики эта точка зрения вполне оправдана. Но

Когда мы говорим именно о сфере УЧР, то речь не может сво-

Диться лишь к выбору стратегических ориентиров кадровой

Политики и вопросу распределения затрат на работу с тем

Или иным типом ресурса. Он должен включать в себя про-

Фессионально-инструментальный компонент, связанный

С созданием и рациональным использованием эффектив-

Ных средств привлечения, активизации и развития челове-

Ческих ресурсов, а также такие направления и технологии

Работы с человеческим ресурсом, как анализ рынка труда

(сканирование рынка труда), разработка кадровой страте-

Гии, ведение переговоров с профсоюзами и персоналом.

Большинство других направлений деятельности в сфере

УЧР (развитие персонала, подбор, расстановка кадров, форми-

рование организационной культуры, планирование карьеры и

Др.) по-прежнему далеки от профессионализма. Работа в сфере

УЧР, даже если она и сориентирована на будущее, в лучшем

Случае строится сегодня на уровне здравого смысла.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что

Для развития и профессионализации той управленческой

сферы, которая именуется УЧР, необходимо разделять:

а) деятельность, направленную на выработку ориентиров

Кадровой политики (т.е. УЧР как разновидность страте-

Гической управленческой деятельности, где субъекты де-

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Ятельности –это совет директоров организации, а менедже-

Ры в сфере УЧР представлены директором по управлению

персоналом); б) собственно управленческую деятельность,

Осуществляющую адекватные средства для реализации

стратегии и развития организации [Щербина, 2001].

С уб ъе ктд ея те ль но ст и вс фе реУ ЧР Итак, кто же является основным субъектом деятельнос-

Ти в сфере УЧР? Ряд специалистов отводит ведущую роль

В осуществлении УЧР профессионалам-специалистам по

управлению персоналом [Травин, Дятлов, 1997; Щербина,

Садовникова, 1989; Кравченко, Щербина, 1998]. Некоторые

Авторы выделяют два типа субъектов такой деятельности.

Первая группа –это линейные руководители и топ-менед-

Жеры, обычно именуемые «управленцами-практиками».

Вторая группа –это узкие профессиональные специалисты

По управлению персоналом. Наконец, часть специалистов

Рассматривает в качестве субъектов деятельности все зве-

Нья управления в современной организации, подчеркивая

Необходимость их интеграции. Описывая функции и роль

Разных групп управленцев в решении этой задачи, эти ав-

торы считают, что: а) УЧР должно быть представлено на

высшем уровне управления компании; б) УЧР должно быть

включено в стратегию бизнеса; в) линейное руководство

должно участвовать в реализации УЧР; г) ответственным

За УЧР является функциональный специалист, именуемый

«советником линейного управления».

Те специалисты, которые напрямую связывают суть де-

ятельности УЧР со стратегическим планированием, в ка-

Честве субъектов этой деятельности рассматривают обычно

Представителей стратегического управления (топ-менедже-

ров, представителей совета директоров). Те, кто считает

Важнейшей составляющей процесса стратегического раз-

Вития организации реализацию стратегии, в качестве клю-

Чевой фигуры УЧР рассматривают линейных управленцев,

Сводя роль представителей служб персонала к деятельности

По консультированию линейных руководителей.

Наконец, те, кто считает, что работа в сфере УЧР –это

Г ла ва10. У пр ав ле ни е ч ел ов еч ес ки мир ес ур са ми собственно специализированная, развивающая и опережа-

Ющая поисковая профессиональная деятельность, связан-

Ная с совершенствованием социальных параметров орга-

Низации и ориентированная на активизацию, развитие и

Рациональное использование человеческого потенциала,

Связывают УЧР с деятельностью специально подготовлен-

Ных сотрудников. Последняя позиция предполагает, что

Чертой таких специалистов должно быть знание «природы»

Человеческого

Ресурса, освоение существующих и разработ-

Ка новых технологий управления людьми.

По нашему представлению, именно опережающие ин-

Новационные разработки по УЧР должны лежать в основе

Разработки кадровой стратегии развития организации.

Раскрывая содержание сказанного, необходимо отметить

Следующее.

Т ер ми н У ЧРф ак ти че ск и о тн ос ит сяку пр ав ле ни ю л юд ь-

М и вс об ст ве нн омс мы сл е э то гос ло ва. Эта сфера управлен-

Ческой деятельности может быть названа «административ-

Ной деятельностью». Именно ее А. Файоль в свое время

Определил как «функцию непосредственного воздействия

на личный состав» [Файоль, 1992].

В этом контексте специфика позиции администратора со-

Стоит в том, что е ди нс тв ен ны м, н еп ос ре дс тв ен ны м о бъ ек

Т оме гоу пр ав ле ни я в ыс ту па ютл юд и (п ер со на л о рг ан из а-

Ц ии. Из сказанного выше очевидно, что когда мы говорим о

Субъектах деятельности в сфере управления персоналом, то

Таковыми в деловой организации выступают, прежде всего,

Линейные руководители и отчасти –топ-менеджеры, совме-

Щающие функции высших администраторов с политичес-