Долюбия, умения «вести себя с людьми», личного обаяния

(Красовский, 1999).

Вн ас то ящ еев ре мяр ол ь н еп ос ре дс тв ен но гор ук ов од ит е-

Л я с та лас ущ ес тв ен ном од иф иц ир ов ат ьс я. Он стал обла-

Дать большими правами, особенно социально-экономичес-

Кого характера, что не замедлило сказаться на улучшении

трудовой дисциплины и ответственности. Однако в этой

Ситуации выявились более наглядно, как позитивные, так

И негативные аспекты изменения этой ролевой функции.

Позитивное начало позволяет увеличить объем организа-

Ционной работы этого звена руководителей, уменьшая за-

Траты его времени на снабжение, согласование своих реше-

Ний во многих инстанциях. Но свобода в действиях может

Привести (и приводит) к печальным последствиям, когда

В действиях непосредственного руководителя может возоб-

Ладать личный или групповой интерес, не считающийся

С интересами других людей и даже интересами организации

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

В целом. В условиях неурегулированного законодательства

Велика угроза произвола, от которого работник практичес-

Ки ничем не защищен.

Логика развития проблем взаимоотношений между не-

Посредственным руководителем и подчиненным привела

Кр аз ра бо тк е к он це пц ийл ид ер а в организациях, которые

Особенно ярко представлены многими теориями в социоло-

Гии и психологии управления. Этими теориями было дока-

Зано (а практикой подтверждено), что самый о пт им ал ьн ый в ар иа нт–э тос ов ме ще ни е с та ту саф ор ма ль но гоин еф ор

М ал ьн ог о л ид ер а. В зависимости от ситуации лидерами мо-

Гут становиться попеременно многие члены коллектива.

Это характеризует взаимоотношения как между коллегами,

Так и с непосредственным руководителем как гармоничес-

Кий тип взаимодействия, в котором устремления и желания

Человека сочетаются с наибольшей свободой.

Руководитель низового звена призван не только учиты-

Вать социально-психологическую обстановку, но и умело

Использовать методы воздействия на нее. Они постоянно

Усложняются, ибо только в таком ракурсе они будут соот-

Ветствовать постоянно развивающемуся разнообразию мо-

Тивов и установок работников. А если учесть, что многие

Неформальные отношения на производстве имеют тенден-

Цию к их формализации, официальному и даже правовому

Их признанию, то руководство первичными производствен-

Ными ячейками становится не только отражением личных

Умений и способностей организатора, но и воплощением

Научных подходов к решению назревших социальных про-

Блем труда.

Вд ол жн ос тир ук ов од ит ел ейп ер ви чн ог о п ро из во дс тв ен

Н ог о з ве нао гр ом но е м ес тоз ан им ае т п ро бл ем а с оз да ни я

С пл оч ен ны х у ст ой чи вы х о бщ но ст ей(о рг ан из ац ий. Но ре-

Альная, а не фальшивая сплоченность создается не в усло-

Виях подигрывания некоторым претензиям, не в политике

«против кого» или «с кем против чего», не в делах незна-

Чительного масштаба, а в ок ру г п ер сп ек ти вн ыхиз на чи мы х

Ц ел ей. Эти цели призваны отражать долгосрочные интересы

Как производства, так и самих работников, влияющих на

Их жизнь. В ряде случаев могут возникнуть явления груп-

Пового эгоизма, когда под флагом коллективных интересов

Г ла ва14. С оц иа ль ноп си хо ло ги че ск иер ес ур сыо рг ан из ац ии преследуются цели, не совпадающие с интересами произ-

Водства или его отдельных звеньев.

Анализируя деятельность руководителей этого звена,

Важно подчеркнуть такую их функцию как защитников ин-

Тересов подведомственных им групп. Эта функция может

Проявляться по-разному: как соблюдение предписанного

Технологией процесса производства, как защита прав работ-

Ников, как отстаивание автономности в решении внутрен-

Них проблем организации, как арбитраж в конфликтных

Ситуациях и т.д.

О со бо е з на че ни е р ол ь н из ов ог о р ук ов од ит ел я п ри об ре та

Е т вп ро це сс е д ея те ль но ст и л юд ейвс пе ци фи че ск иху сл о-

В ия х. К таким видам можно отнести деятельность в замкнутых

Группах, в условиях ограниченного пространства

(космонавты, подводники), где роль социально-психоло-

Гических отношений не только коллег, но и руководите-

Ля приобретает колоссальное значение. В этих условия ни

С чем не измеримую актуальность имеет психологическая

Совместимость членов коллектива, жизнь которых (не толь-

Ко трудовая, но и повседневная, сугубо личная) протекает

На глазах других людей.

Таким образом, роль непосредственного руководителя,

Его взаимоотношения с подчиненными представляет собой

Важное звено в совершенствовании социально-психологи-

Ческих отношений. Эта роль проявляется по-разному. Но

Несомненно одно, что без этого низового звена не могут быть

Выстроены все остальные уровни управления.

З ве но«ра бо тн ик–а дм ин ис тр ац ия» вс тр ук ту ре в за им оо тн ош ен ийво рг ан из ац ии Специфика этого звена связана с построением рациональ-

Ных формализованных взаимоотношений в организации.

Этот аспект был зафиксирован еще Тейлором, но решался

Он в духе тех принципов, которые были характерны для

Того времени: начальник знает, что надо делать –дело под-

Чиненного выполнять то, что ему приказал руководитель.

Концепция социально-психологических отношений пере-

Смотрела представление о роли руководителя среднего и вы-

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Сшего звена в эффективном функционировании организации

И о принципах взаимоотношений с подчиненными. Заслуга

Этой доктрины состояла в том, чтобы оспорить благодушные

Представления о способах организации труда путем запретов

И упрямой веры в животворную силу команды. Как показали

Исследования проблем демократических начал в управлении

Муниципальными и производственными процессами, было

Обнаружено парадоксальное противоречие: с одной стороны,

62% руководителей признали необходимость советоваться с

людьми, но лишь 16% пытались в практической жизни ре-

Ализовать это положение (Цветкова, 2005).

Такое сложившееся противоречие позволяет утверждать,

Что до сих пор так и не достигнута реальная степень довери-

Тельности между руководителем и подчиненным, не сформи-

Рована убежденность в том, что контакты на межличностном

Уровне необходимы обеим сторонам. Очень многие руководи-

Тели не испытывают потребность беседовать с людьми, знать,

Что их волнует, узнавать их заботы и тревоги и на этой основе

Принимать соответствующие решения.

Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы методоло-

Гической основой для науки и практики стало понимание

Того, что р аб от ни к –н е п ро ст о с ре дс тв о д ляр еа ли за ци и т а-

К ихц ел ей к акр ос т э фф ек ти вн ос тит ру даид ос ти же ни е

П ри бы ли ас ам од ов ле ющ аяц ен но ст ь, которая предполага-

Ет необходимость считаться с его внутренним миром, не за-

Мыкающимся в кругу только производственных интересов.

С точки зрения эффективности управления, для руководите-

ля важным моментом можно считать рекомендации Ретлис-

Бергера учитывать весь комплекс характеристик работника,

То есть, и эмоциональную сторону личности, и проблемы,

Интересы, потребности, установки каждого человека. Еще

Мейо критиковал Тейлора за «игнорирование индивидуаль-

Ности работников, вариаций, отклонений в их физических и

Психологических особенностях, влияющих на процесс тру-

Да». Как он утверждал, наиболее эффективный контроль за

Работой исходит не «сверху», а от самого работника.

И в новых условиях нельзя закрывать глаза на расту-

Щее противоречие между руководителями и исполнителями

В связи с осуществлением перехода к рыночным отношениям.

Жесткое деление на «мы» и «они» ведет к серьезным последс-

Г ла ва14. С оц иа ль ноп си хо ло ги че ск иер ес ур сыо рг ан из ац ии твиям. У рабочих и служащих оно порождает иждивенчес-

Кое настроение: мол, начальство все должно дать, обеспечить

Всем, и лишь тогда мы будем работать. С другой стороны, у

Определенного слоя администраторов возникает ощущение,

Что они много и успешно трудятся: по данным Всероссийского

Исследования сознания (Бойков, 2001) они на 15–0 пунктов

Выше оценивали сдвиги на производстве, чем рабочие.

Никакая совершенная организация трудового процесса,

В том числе методы материального стимулирования не да-