Нуума, что в полной мере может отражать все возможные

Стили руководства. По мнению Р. Блейка, такая двумерная

Модель –не более, чем патернализм. Руководитель струк-

Турирует работу подчиненных. Он говорит, что делать и со-

Трудники подчиняются. Если сотрудники подчиняются, все

Делают верно –их награждают, выдают премии, хвалят.

Если сотрудники не подчиняются, им грозит наказание,

Поскольку руководитель не терпит, когда ему бросают вы-

Зов. В подтверждении своей позиции, Р. Блейк и Д. Мутон

Утверждают, что ничто не может быть важнее, чем выпол-

Нение миссии, и ничто не может быть важнее, чем внимание

Г ла ва11. С ти льу пр ав ле ни я

К благосостоянию людей. Именно этот постулат лег в осно-

Ву разрабатываемой в течение 40 лет модели, получивший

Название «У пр ав ле нч ес ка я р еш ет каБ ле йк а-М ут он а». Со-

Зданная ими модель состояла из двух измерений –забота

О производственном процессе и забота о людях. Забота о лю-

Дях –это степень, до которой руководитель рассматривает

Потребности своих подчиненных, их интересы, и области

Личного развития, решая, как лучше всего выполнить зада-

Чу. Забота о производстве –это степень, до которой руково-

Дитель подчеркивает конкретные цели, организационную

Эффективность и высокую производительность, решая, как

Лучше всего выполнить задачу.

Управленческая решетка представляет собой квадрат,

В котором на вертикальной оси откладывается значение

«заботы о людях» по шкале от 1 до 9, а на горизонтальной

Оси «забота о производстве» –также по шкале от 1 до 9.

Шкала представляет собой ответы на 18 вопросов, 9 из кото-

Рых относят к блоку «производства» и 9 –к блоку «люди».

Каждый ответ предполагает градацию ответов от 0 до 5 (ни-

когда, иногда, всегда). Набранные руководителем баллы от-

Кладываются на осях и, таким образом, определяется стиль

Руководства.

Исходя из этого, авторы выделили 5 возможных стилей

Руководства: низкие показатели по обеим осям (примитив-

Ное руководство или страх перед бедностью), высокие по-

казатели по обеим осям (команда), низкий показатель по

Одной оси и высокий –по другой (авторитарное руководство

Или сторонник жесткой руки и социальное руководс-

тво или дом отдыха), и средние показатели по обеим осям

(производственно-командное руководство или руководство

Среднего уровня). Описав пять возможных стилей руководс-

Тва, Р. Блейк и Д. Мутон предостерегали от выделения ка-

Кого-либо наиболее эффективного из них, говоря о том, что

В различных ситуациях, в различных видах деятельности

Может быть применим тот или другой.

Э. Флейшмен и Э. Хэррис в 1950 г. также предприняли

Попытку анализа наиболее эффективного стиля руководства

И пришли к выводу, что наиболее верно рассматривать пове-

Дение руководителя не в линейной плоскости, а в объемной,

Поскольку руководитель не обязательно будет выбирать для

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Себя только жесткие или только демократичные методы.

В соответствии с этим предположением они предприняли

Попытку выделить свои индикаторы, которые позволили

Бы наиболее четко описать стили руководства. С целью оп-

Ределения наиболее точных индикаторов они разработали

Неформализованный гайд для наблюдения за руководите-

Лями. В течение нескольких лет (вплоть до 1954г.) иссле-

Дователи проанализировали поведение 2000 человек, кото-

Рыми, по свидетельству ученых, в общей сложности были

Использованы 150 различных форм поведения. Полученные

Результаты легли в основу разработки «Анкеты по описа-

Нию поведения руководителей» (LBDQ).

Анализ результатов позволили разделить поведение ру-

Ководителей на две категории, позже названные вниманием

И инициирующей структурой (или введением структуры).

Э. Флейшмен утверждал, что эти параметры должны рас-

Сматриваться как независимые, а не как противоположные

Точки некоторого континуума.

В ни ма те ль но ст ь отражает степень, до которой руководи-

Тель действует в дружественной и благосклонной манере со

Своими подчиненными, поддерживает хорошие межличност-

Ные отношения внутри коллектива. Такие отношения харак-

Теризуются взаимным доверием, уважением к подчиненным,

Вниманием к их чувствам, нуждам и потребностям.

И ни ци ир ую ща я с тр ук ту раотражает степень, до кото-

рой руководитель пытается организовать рабочий процесс:

распределяет рабочие задания, ставит цели, указывает

Сроки выполнения, обозначает возможные каналы ком-

Муникации. В ходе исполнения, руководитель старается

Поддерживать определенные стандарты работы и следит за

Выполнением правил и инструкций.

Как видно, «внимательность» в целом схожа с «ориен-

Тацией на работников» (Р. Блейк и Д. Мутон), тогда как

«введение структуры» –с «ориентацией на производствен-

Ный процесс».

Описанные типы поведения руководителя и проведенные

Многочисленные анкетирования, позволили группе ученых

Под руководством Э. Флейшмена сделать выводы о том, что

Высокие оценки по уровню внимательности к подчиненным

Отнюдь не ведут к увеличению уровня удовлетворенности

Г ла ва11. С ти льу пр ав ле ни я

Работой, равно как и не ведут к увеличению производитель-

Ности. Напротив, руководители и сотрудники, сосредото-

Чившиеся исключительно на налаживании хорошей атмос-

Феры и климата в коллективе, чаще других писали жалобы

И увольнялись. Тогда как, соответствующие показатели у

Руководителя, ориентированного на введение структуры

Были значительно выше: отмечены более высокие показате-

Ли производительности, а также постоянство рабочего пер-

Сонала. Однако эти, проведенные методом LBDQ в США, не

Нашли соответствующего подтверждения описания поведе-

Ния руководителей в других странах. Подтверждение того,

Что стиль квадранта наиболее эффективен, не нашло отра-

Жение в более поздних исследованиях. Каждый из стилей

Руководства мог быть успешным в различных ситуациях.

Российский ученый Э. Старобинский также предпринял

Попытку систематизировать полученные данные о стилях

Руководства в нашей стране и пришел к выводу, что на-

Иболее приемлемой классификацией стилей управления

Является их деление на авторитарный, демократический и

Либеральный.

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль ру-

Ководства понимался как индивидуально-типические осо-

Бенности устойчивой системы воздействия руководителя на

Коллектив (Журавлев 1994), имел широкую популярность

В середине XX века. Огромным вкладом в научные исследо-

Вательские стиля руководства в рамках бихевиористского

Подхода можно считать многочисленные количественные

Исследования, в отличие от теории личностных качеств, где

Выводы в большинстве случаев были основаны на единич-

Ных кейсах.

С ит уа ци он ны й п од хо д

Слабой стороной бихевиористского подхода было акцен-

Тирование внимания исключительно на поведении руково-

Дителя, в то время как на него могут оказывать влияние ог-

Ромное количество различных факторов, как внутренних,

Так и внешних. Попытка поиска и выработки оптимального

Способа руководства, который бы позволял руководителю в

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Различных ситуациях оперативно решать комплекс задач

И тем самым повышать эффективность рабочего процесса,

Стал отправной точкой для развития с ит уа ци он но й к он

Ц еп ци и, которая начинает свое активное развитие с конца

Х годов.

С точки зрения ситуационного подхода не существует

Единого способа управления. Необходимо понимать, что

Любая социальная и деловая окружающая среда всегда

Подлежат изменению. Никакое единственное правило или

Закон не решат проблемы руководства во всех случаях, во

Всех организациях и для всех людей. Руководитель должен

Изучить окружающую среду и определить курс его страте-

Гий и процесса действия. Внешняя окружающая среда не

Статическое и твердое, но гибкое и быстрое изменение. Это

Не константа, а переменный фактор. Поэтому руководитель,

Который хочет работать как можно более эффективно, полу-

Чить все, что можно от подчиненных, не может позволить

Себе применять один стиль руководства на протяжении всей

Своей карьеры. Скорее, руководитель должен научиться