Первичной производственной организации, но и в се муа с-

П ек тув оп ро со в, о бе сп еч ив аю щи х э тос оу ча ст иевр ам ка х

В се й о рг ан из ац ии.

Если рассматривать концепцию соучастия в управлении,

Используя и зарубежный, и советский (российский) опыт,

То можно сказать, что она складывалась из следующих ком-

Понентов.

В о-п ер вы х, э топ ос те пе нн ое р ег ул яр но е ив оз мо жн о б о-

Л ееп ол но е и нф ор ми ро ва ни е р аб от ни ко в. Было замечено,

Что недостаток информации (или ее отсутствие) становится

Серьезной базой для отчуждения людей от дел производс-

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Тва. В ходе исследований и экспериментов было выявлено,

Что обладание информацией, сведениями о состоянии и тен-

Денциях развития производства в значительной степени

Снижают отчужденность.

В о-в то ры х, э тон е т ол ьк о в ла де ни е и нф ор ма ци ей н о ие е

О бс уж де ни е, ч топ ов ыш ае т с те пе ньп ри ча ст но ст и л юд ей кд ел амп ро из во дс тв а. Еще в середине 1970-х годов мне

Пришлось слышать высказывание директора одного из пен-

Зенских заводов: «Нельзя сделать людей счастливыми, ре-

Шая за них и без них, что им нужно». В принципе каждый

Здравомыслящий руководитель знает, какие социальные

Проблемы существуют в его организации. И он решает их.

Но если он решает их без участия работников, эффектив-

Ность этих решений резко снижается. А это соучастие за-

Крепляется тем, что идут дискуссии, сопоставление различ-

Ных точек зрения, доказательство правильности принятия

Тех или иных решений. Иначе говоря, работник не только

Принимает информацию –он пропускает ее через свое «я»,

Через свое восприятие, через соотнесение со своими мотива-

Ми и установками. И, конечно, в этом случае информация

Становится частью его внутреннего мира, ибо она не только

Принята, но и понята, соотнесена с переживаниями, с ори-

Ентациями на ближайшее, а иногда и на будущее время, на

Перспективу.

Любая организация несет большие потери от того, что

Работники не испытывают «менеджерского» отношения

К производству, считая его не своим, а чуждым для них. Но

Кроме непосредственных материальных потерь вопрос име-

Ет еще и другую сторону. Отчужденное отношение к собс-

Твенному труду превращается в отчужденность к системе,

Обрекающей работника на такой труд. Поэтому внушить

Чувство участия с этой точки зрения необходимо ради сохра-

Нения системы в целом, т.е. диктуется также и стратегичес-

Кими соображениями. А этого можно достигнуть на основе

Информации, сообщаемой работникам и обсуждаемой ими.

В этом случае они будут сопереживать, обсуждать и на этой

основе высказывать свои предложения и рекомендации.

Вт ре ть их с оу ча ст иеву пр ав ле ни и –э тоу че т ип оо щ-

Р ен иен аи бо ле е п ер ед ов ыхин аи бо ле е п ро гр ес си вн ыхи де й.

В процессе общения как правило всегда высказываются

Г ла ва12. У ча ст ие(с оу ча ст ие ву пр ав ле ни и

заслуживающие внимания суждения, рекомендации и за-

Мечания. И долг каждого руководителя –заметить, учесть

Их и на каждый дать ответ, даже если оно заведомо невоз-

Можно для выполнения.

Первые опыты привлечения работников к решению кру-

Га производственных вопросов привели к тому, что рядовые

Рабочие, которым удалось внушить «чувство участия», вы-

сказали много ценных мыслей. Например, самый крупный

Опыт был проведен на двух крупных заводах по производс-

Тву радарного оборудования фирмы «Тексас инструментс»

В Эттльборо. Опыт охватил более 1500 рабочих и мастеров

И продолжался два года. На этих заводах стали регулярно

Собирать группы рабочих вместе с мастерами и инженера-

ми и ставить перед ними конкретные вопросы технологии

И организации их труда. После некоторого сопротивления

Начали поступать всевозможные идеи, «даже лучше, чем

У мастеров и управляющих», по поводу условий труда, со-

Держания оборудования, перерывов, качества продукции

И пр. Рабочие взяли на себя и частичный контроль за ка-

Чеством. «Дело дошло до того, что рабочие стали учить мас-

Теров, в особенности начинающих».

На советских предприятиях была широко распростра-

Нена практика производственных совещаний, рабочих соб-

раний, деятельность таких общественных образований как

Комиссии (бюро) по рационализации и изобретательству,

Которые, несмотря на бюрократизацию и идеологизацию,

Принесли реальные результаты, мобилизовав поиск и почи-

Ны части работников производства.

В дальнейшем практика функционирования предприятий

Показала, что как нельзя научиться плавать на берегу, так

Невозможно и сформировать чувство хозяина, не наделив

Человека реальными полномочиями, не поддерживая его

Идеи и предложения. И полновесность демократии в любой

Организации придают не разговоры и не уговоры, а такие

Реальные трудовые отношения, когда права и ответствен-

Ность –эти неразрывные стороны «демократической меда-

Ли» –становятся выгодны работникам, когда они пропита-

Ются личным интересом, в том числе и материальным.

Вч ет ве рт ых с оу ча ст иеву пр ав ле ни и н еп ре ме нн о

В кл юч ае т п ри вл еч ен иер аз ли чн ыхо бщ ес тв ен ны х ис ам о-

Р аз де л III. Ч ел ов еч ес ки й ф ак то р у пр ав ле ни я

Д ея те ль ны х о рг ан из ац ийис тр ук ту р кр еш ен июп ро бл ем п ро из во дс тв а. Дело в том, что соучастие работника в уп-

Равлении нельзя представить как нечто самодовлеющее: он

Захотел участвовать в принятии решений и все. Но нельзя

Представить, что в многотысячной организации работник

может самостоятельно, один на один, реализовывать это

Право, даже если оно ему представлено. Должен быть ме-

Ханизм реализации этого права. И одним из инструментов

Этого механизма (наряду с первичными производственными

Ячейками) выступают общественные организации и в пер-

Вую очередь, профсоюзы. Стойкое убеждение многих работ-

Ников, что к их мнению не прислушиваются, –серьезное

Препятствие, сильнодействующий фактор торможения для

Любого производства. И в тех организациях, где руководи-

Тели, профсоюзные организации стремятся решать корен-

Ные проблемы силами и с участием самих людей, учиты-

Вают общественное мнение, там более успешно решаются

И организационные, и технические задачи. Ведь для насто-

Ящих руководителей производства далеко не безразлично,

с каким настроением люди делают свое повседневное дело:

С настроем полномочных представителей или лишь простых

Исполнителей чьих-то указаний. Ведь от этого во многом

зависит не только успех производственных планов, но и са-

Мочувствие в организации в целом.

Вп ят ых с оу ча ст иеву пр ав ле ни и –э тос ог ла со ва ни е

И нт ер ес ов о бе сп еч ен иес от ру дн ич ес тв а, не вопреки уст-

Ремлениям отдельных профессиональных групп, а в соче-

Тании с ними. Реальностью является тот факт, что самые

Различные профессиональные группы, самые различные

Стратификационные структуры обладают различными мо-

Тивами и установками, преследуют различные цели. И не

секрет, что они часто (не всегда) совпадают друг с другом.

Более того, они иногда противоречат друг другу и даже кон-

Фликтуют между собой.

В этой ситуации управление может принять меры по сгла-

Живанию противоречий, по согласованию спорных устрем-

Лений. Но лучше всего это происходит тогда, когда согла-

Сование происходит с участием конфликтующих сторон. В

Данном случае участники договариваются об удовлетворении

тех или иных претензий, об отказе от некоторых требований

Г ла ва12. У ча ст ие(с оу ча ст ие ву пр ав ле ни и

(по объективным причинам), о компромиссе по спорным по-

Зициям. И это получается эффективным в том случае, если

В это согласование будут вовлечены сами работники или их

Представители из соответствующих производственных ячеек

(профессий) или из общественных организаций.

Вш ес ты х, э топ ос то ян но е д ел ег ир ов ан иеп ол но мо чи й,

К ог дав ыш ес то ящ иез ве нь я у пр ав ле ни я п ер ед аю т н иж ес

Т оя щи м п ра ваив оз мо жн ос тьр еш ат ь т е и лии ны е д ел а,

Касающиеся их трудовой и повседневной жизни.

Ушло в прошлое то время, когда руководитель решал

Все и вся. Постепенно социальная практика неоднократ-

Но подтверждала тот факт, что, оставляя за собой решение

Стратегических вопросов, руководителю вполне уместно

Делегировать ряд своих полномочий нижестоящим руко-