Умственная установка «я сделаю это лучше»

Привычка

Привычка — чувство, подобное удовольствию от выполнения задания. То, что люди преодолевают какую-то проблему, не обязательно означает, что они должны продолжать это делать. Когда задание становится простым и понятным, лидерам, которые занимались им, следовало бы передать его своим работникам, а самим переключиться на что-нибудь более сложное.

Неспособность найти кого-нибудь, чтобы это сделать

Как-то Марк Твен сказал: «Никогда не учитесь что-либо делать. Если вы не будете учиться, вы всегда найдете кого-нибудь, кто сделает это за вас». И хотя он говорил это с юмором, в его утверждении есть зерно истины. А истина в том, что вы всегда должны искать людей, которым можете дать задание. Теперь уже редко бывает так, чтобы люди выслеживали и ловили вас, чтобы попросить дать им что-нибудь сделать. Лидер, который не может найти людей, чтобы передать им свои полномочия, вероятно, недостаточно хорошо искал.

Нежелание, вызванное прошлыми неудачами

Как я уже говорил, когда первоначальные попытки лидеров передать полномочия терпят неудачу, часто у них возникает нежелание делать это в дальнейшем. Как утверждает Кен Аллен в своей работе «Эффективный руководитель», нам не следует полагаться исключительно на себя в результате одной неудачной попытки передачи полномочий, равно как не следует обвинять людей, который мы дали это задание. «Редко бывает так, что неудача при передаче полномочий происхо дит по вине подчиненного, — пишет он. — Возможно, вы выбрали не того человека для данной работы, не обучили его, не занимались его развитием или недостаточно стимулировали его». Если в прошлом у вас были трудности с передачей заданий, не отказывайтесь от этого дела. Определите, почему возникла проблема, сделайте выводы и попытайтесь еще раз.

 

Недостаток времени

Недостаток времени на обучение другого человека той или иной работе является, вероятно, самой широко распространенной причиной того, почему люди отказываются от передачи своих полномочий. А отказ от передачи полномочий является, пожалуй, самой распространенной причиной того, что у людей не хватает времени.

Невозможность передать полномочия из-за недостатка времени — это образ мышления, рассчитанный на краткосрочную перспективу. Потеря времени при передаче полномочий в данный момент с лихвой возмещается в будущем.

Например, предположим, что лидер отводит час на выполнение определенной еженедельной задачи. Он считает, что на обучение кого-то еще выполнению этого задания у него первоначально уйдет 5 часов, а затем по 1 часу каждую неделю в течение следующих 3 недель. Эта сумма времени, составляющая 8 часов, — один полный день, который он потратит на обучение. Он мог бы продолжать делать эту работу сам в течение следующих 2 месяцев, посвятив этому такое же количество времени.

Однако если лидер рассуждает с позиции долгосрочной перспективы, то понимает, что к концу года восьмичасовыи вклад, который он внесет, даст ему дополнительные 44 часа на выполнение других задач. Это одна полная неделя, которую он заработал! Кроме того, есть еще и дополнительное преимущество — служащий, которому он передал свою работу, становится лучше оснащенным, чтобы в будущем брать на себя другие задания. Для того чтобы разорвать этот порочный круг недостатка времени, лидеру нужно выбрать подходящего человека, которому он мог бы передать задания, и быть готовым потратить время на его первоначальное обучение.

 

Лидеры, которые считают, что для того, чтобы работа была сделана хорошо, они должны выполнять ее сами, в конечном итоге добьются не многого. Величайшей проблемой, с которой сталкиваются новые лидеры, является нежелание перейти от выполнения работы к руководству этой работой.

Эдгар Спир, глава корпорации «О. S. Steel», сказал: «Даже не пытайтесь контролировать работу людей. Это невозможно. Более того, это бесполезно. Каждый выполняет работу по-разному, и все хотят показать, как хорошо они ее делают. Функцией контролера является скорее анализ результатов, чем контроль за процессом выполнения работы».

Если вы хотите сделать правильно несколько небольших заданий, сделайте это сами. Если хотите сделать большую работу и оказать большое влияние, научитесь передавать полномочия другим людям.

Если вы узнаёте себя в любом из вышеприведенных описаний, то вы, по всей вероятности, не слишком пользуетесь возможностью передавать свои полномочия. Если вы начнете пропускать крайние сроки и все чаще будете сталкиваться с нарастающим кризисом, то это будет свидетельством того, что вам необходимо давать задания другим. Постоянно ищите служащих в своей организации, которые готовы «завоевывать новые миры», чтобы поручить им свою работу.