Рассказываю этому человеку, как отношусь к тому, что сделано неправильно
Содержание книги
- Имеют ли эти области потенциального роста необходимых лидеров для выполнения поставленной задачи?
- Разработал ли я на будущее список перспективных потенциальных лидеров.
- Имеет ли этот человек потенциальные возможности для роста?
- Как проводить «пригонку» потенциального лидера
- Как оснастить потенциального лидера
- Просите принять на себя обязательства
- Сделайте так, чтобы цели требовали усилий
- Записывайте цели на бумагу. Определите основные принципы
- Проведите пятиэтапный процесс обучения людей
- й этап: я даю направление. й этап: я побуждаю к действию. й этап: я умножаю лидеров. Дайте потенциальным лидерам «большую тройку»
- Дайте им те средства, в которых они нуждаются
- Систематически проверяйте потенциальных лидеров
- Определяю достигнутый прогресс
- Периодически проводите собрания на тему оснащения
- Ответьте на три побудительных вопроса
- Есть ли у них способ получить то, чего они хотят.
- Разработайте план личного роста
- Практические шаги персонального роста
- Быстро подшивайте то, что изучили
- Составляйте план роста и следуйте ему в течение года
- Используйте четырехэтапный процесс адаптации
- Предоставьте потенциальным лидерам разнообразные сферы деятельности
- Стремитесь к выдающемуся мастерству
- Проявляйте осторожность при конфронтации
- Не допускаю откладывания противодействия
- Рассказываю этому человеку, как отношусь к тому, что сделано неправильно
- Качества команды, о которой можно только мечтать
- Члены команды заботятся друг о друге
- Члены команды знают, что каждый из них важен
- Члены команды поддерживают общение друг с другом
- ставят свои индивидуальные интересы ниже интересов команды
- Каждый член команды играет особую роль
- Эффективная команда имеет хорошую скамью запасных
- Члены команды точно знают, какую позицию занимает команда
- Качества тренера команды-мечты
- Тренер команды-мечты хорошо выбирает игроков
- Тренер команды -мечты постоянно сверяется с планом игры
- Возможность произвести изменения в манере игры
- Возможность заменить в процессе игры отдельных игроков
- Тренер команды-мечты превосходит всех других в решении проблем
- Спорные вопросы, связанные с подготовкой
- Тренер команды-мечты обеспечивает необходимую для успеха поддержку
- Тренер команды-мечты добивается уважения игроков
- Способность принимать трудные решения
- Тренер команды-мечты по-разному обращается со всеми игроками
- Тренер команды-мечты оценивает уровни своих игроков
- Недостаток уверенности в других
- Умственная установка «я сделаю это лучше»
- Шаги в направлении передачи полномочий
- Ваше представление о передаче полномочий
Рассказываю этому человеку, как отношусь к тому, что сделано неправильно
Если действия человека обижают меня, я прямо говорю ему об этом. Я не хочу ходить вокруг да около, просто чтобы выпустить пары.
Даю человеку план игры, чтобы он мог решить проблему
Я всегда хочу помочь человеку преуспеть, а не потерпеть фиаско. Если я могу помочь ему уладить проблему, то от этого выигрывают все.
Уважаю этого человека как личность и как друга
Я готовлюсь к противодействию точно так же, как делаю сэндвичи. Я кладу конфронтацию в середину, как и кусок мяса, а с обеих ее сторон помещаю поддержку и поощрение.
Позитивная конфронтация — это явный знак того, что вы беспокоитесь о человеке и искренне соблюдаете его интересы. Всякий раз, когда вы строите отношения с вашими подчиненными и определяете их проблемы, вы предоставляете им благоприятную возможность для роста.
Принимайте твердые решения
В главе 2 я говорил о том, что лидеры должны быть готовы принимать трудные решения с целью создать климат, который будет стимулировать развитие. Некоторые из этих трудных решений касаются предоставления служащим свободы действий.
Но есть также необходимость в том, чтобы принимать твердые решения в процессе развития лидеров.
Люди по-разному реагируют на развитие, и на основании собственного опыта я обнаружил, что каждый человек, который растет, будет пребывать на одном из шести уровней развития:
Уровень 1. Некоторый рост
Некоторые люди растут очень медленно, и их росту не хватает направления. Они совершенствуются почти незаметно. Они могут быть компетентными специалистами, но никогда ярко не блеснут в своей работе.
|
