Дайте им те средства, в которых они нуждаются

Уровни полномочий

 

Занимаемое положение

Самый основной тип полномочий идет от положения, занимаемого человеком в организации. Этот тип полномочий не распространяется сверх требований определенной работы.

Работники могут либо завоевать еще большие полномочия, либо свести до минимума те незначительные полномочия, которые им даны. Это зависит от них самих.

 

Компетенция

Этот тип полномочий основан на профессиональных способностях человека, возможности хорошо выполнять работу. Последователи дают компетентным лидерам полномочия в области их знаний и опыта.

 

Личность

Последователи будут предоставлять также полномочия людям, основываясь на их личных качествах, таких как особенности характера, внешний вид и обаяние. Полномочия, основанные на личных качествах, несколько шире, чем полномочия, основанные на компетенции, но на самом деле они не более продвинуты, так как отчасти искусственны.

 

Цельность

Полномочия, основанные на цельности, идут от стержня человека. Они базируются на характере. Когда новые лидеры получают полномочия, основанные на их цельности, они переходят в новую стадию своего развития.

 

Духовность

В мирских кругах люди редко учитывают силу полномочий, основанных на духовности. Это идет от индивидуального отношения к Богу и от Его силы, действующей через полномочия. Это высшая форма полномочий.

* * *

Лидеры должны завоевывать полномочия в каждой новой группе людей.

Однако я обнаружил, что как только лидеры навоевали авторитет полномочий на каком-то определенном уровне, им требуется очень немного времени на то, чтобы достичь этого уровня в другой группе людей. Чем выше уровень полномочий, тем быстрее это происходит.

Как только людям предоставлены обязательства и полномочия, они обретают возможность действовать. Но мы должны быть также уверены, что они предпринимают правильные действия. И тогда на первый план выходит самооценка. Истинные обязательства по части новых лидеров включают готовность проявить самооценку. Если мы обеспечиваем своих людей соответствующим климатом (как описано в главе 2), то они не будут бояться правильной самооценки. Они будут допускать ошибки и смотреть на них как на часть процесса обучения.

Для лидера самооценка включает расход времени на проверку работы нового лидера и высказывание честных, конструктивных критических замечаний. Важно, чтобы лидер обеспечивал поддержку, но был честен. Говорят, что когда Гарри Трумэна протолкнули в президентство после смерти президента Франклина Д. Рузвельта, спикер палаты Сэм Рэйберн дал ему следующий совет: «Начиная с этого момента ты будешь обрастать со всех сторон людьми. Они попытаются воздвигнуть вокруг тебя стену и отрезать от любых идей, кроме их собственных. Они будут говорить тебе, какой ты великий человек, Гарри. Но мы оба знаем, что ты таковым не являешься». Рэйберн поддерживал в президенте Трумэне чувство самооценки.

 

Предоставление обязательств без ресурсов выглядит смешно; оно невероятно ограничивает. Абрахам Маслоу сказал: «Если единственный инструмент, который у вас есть, это молоток, то каждая проблема вам будет казаться гвоздем». Если мы хотим, чтобы наши люди были эффективными и хорошо подготовленными работниками, то нам нужно обеспечить их ресурсами.

Ясно, что самые основные средства — это копировальные машины, компьютеры и все прочее, что упрощает работу людей. Мы должны быть уверены не только в том, что обеспечиваем подчиненных всем необходимым для выполнения той или иной работы, но также и оборудованием, которое позволит иыполнить работу, относящуюся к «Б»-приоритетам, быстрее и эффективнее. Всегда работайте в направлении высвобождения времени служащих для важных дел.

Однако средства включают и нечто гораздо большее, чем оборудование. Это то, что способствует развитию. Потратьте время на обучение людей в тех конкретных областях, где в них есть потребность. Будьте готовы потратить деньги на такие вещи, как книги, диски, семинары и конференции. Хорошая информация, почерпнутая из этих вспомогательных средств, является поистине богатством, а свежие идеи, поступающие в организацию извне, могут стимулировать рост. Проявите созидательность в обеспечении средств. Это будет поддерживать рост ваших людей и соответствующим образом оснащать их для качественного выполнения работы.